Dawid Rejmer: Jak zaczęła się historia waszej firmy rodzinnej? Kto był jej założycielem i skąd się wziął pomysł na biznes?
Anna Benedykcińska (AB): Jestem z wykształcenia zootechnikiem, ukończyłam Akademię Rolniczo-Techniczną w Olsztynie oraz studium pedagogiczne. Podczas studiów dwukrotnie pracowaliśmy z mężem na dużych farmach w Wielkiej Brytanii, co otworzyło nam oczy na nowoczesne rolnictwo. Marzyliśmy o własnej farmie warzywnej, ale w tamtych czasach w Polsce dominowały ziemniaki i rzepak, a my nie mieliśmy środków na realizację tego pomysłu. Dziś Kujawy to zagłębie warzywne, ale wtedy brakowało wsparcia dla takiej inicjatywy.
Po studiach, w czasach wysokiego bezrobocia, nie mogłam znaleźć pracy w zawodzie, więc rozpoczęłam pracę w banku. Po ślubie i narodzinach dzieci przeprowadziliśmy się w rodzinne strony męża, gdzie on rozpoczął pracę jako przedstawiciel handlowy w firmie Sano. Po ośmiu latach wychowywania dzieci dołączyłam do naszej firmy, zajmując się księgowością i rekrutacją. Firma rosła stopniowo, a ja rozwijałam się razem z nią.
Paweł Benedykciński (PB): Nie chciałem mieszkać w Anglii, bo wychowałem się w rodzinie patriotów, dla których komuna była największym wrogiem.
W Polsce pracowałem w niemieckiej firmie, ale nie odpowiadały mi jej metody zarządzania, zwłaszcza wzajemne donoszenie. Gdy otwarcie wyraziłem swoje zdanie, musiałem odejść.
Zdobyte tam doświadczenie w nowoczesnym żywieniu zwierząt, wykorzystałem zakładając własną firmę zajmującą się dystrybucją pasz. Początki były trudne – finansowaliśmy się z kredytów i wsparcia rodziny. Stopniowo firma się rozwijała, zatrudnialiśmy coraz więcej osób, a w końcu podjęliśmy decyzję o budowie własnej wytwórni pasz. Dzięki systematycznej rozbudowie i wsparciu unijnemu, dziś zatrudniamy około 60 osób. Od kilku lat dołączył do nas również syn, więc firma stała się w pełni rodzinna.
Czytaj też:
Co zrobić, żeby sukcesja się udała? Oto największe wyzwania dla firm rodzinnych
Firma była w pana życiu od zawsze?
Igor Benedykciński (IB): Firmę pamiętam od najmłodszych lat. Najbardziej kolorowe wspomnienie z dzieciństwa to zabawa z braćmi na punkcie sprzedaży – worki z paszą tworzyły naturalny tor przeszkód, a upadki były miękkie i bezpieczne. Jako nastolatek miałem obowiązkowe dwa tygodnie pracy na magazynie – układanie worków, przygotowanie towaru do wysyłki. Stopniowo angażowałem się w inne zadania. Firma zawsze była obecna w naszym życiu – codzienne rozmowy rodziców, pilne telefony do taty, odpowiedzialność, jaką niosła. To naturalnie kształtowało moje podejście do biznesu i pracy.
Kiedy zaczęliście Państwo myśleć o sukcesji?
PB: Nigdy nie planowaliśmy angażować dzieci w firmę, ani kierować ich wyborem ścieżki zawodowej.
Zawsze podkreślaliśmy, że na edukację i książki nie będziemy żałować pieniędzy. Synowie sami wybierali swoje kierunki, a ich umysły ścisłe naturalnie skierowały ich ku ekonomii i informatyce.
Decyzja o dołączeniu do firmy przyszła z czasem – to Igor sam powiedział: „Chcę z wami pracować”.
AB: Zastanawialiśmy się, czy nakierowywać dzieci na firmę, czy pozwolić, by same do tego dojrzały. Obawialiśmy się narzucania decyzji, by nie usłyszeć później: „Kazaliście nam”. Rozmowy były, ale zawsze chcieliśmy, żeby decyzja należała do nich. Nic na siłę, bo mogłoby to się obrócić przeciwko nam i firmie. Ostatecznie myślę, że wyszło dobrze – Igor musiał wyjechać daleko, by sam dojść do tego, że chce wrócić i pracować z nami.
Gdzie musiał pan wyjechać, żeby dojrzała myśl o zaangażowaniu w biznes rodzinny?
IB: Już na studiach miałem okazję wyjeżdżać za granicę. Dwukrotnie uczestniczyłem w programie Summer Camp, spędzając po cztery miesiące w Stanach Zjednoczonych na obozie sportowym dla dzieci. Było to duże, międzynarodowe środowisko, co dało mi cenne doświadczenie i możliwość poznania różnych kultur. Po studiach postanowiłem spróbować sił za granicą poza Europą i wybrałem Australię. Spędziłem tam rok 2020–2021, trafiając tuż przed zamknięciem granic z powodu pandemii.
Przez pierwsze trzy miesiące studia w Australii odbywałem zdalnie, a później studiowałem w Melbourne i Adelajdzie, co pozwoliło mi poznać różne części kraju. Podczas studiów w Australii miałem okazję dużo podróżować, ponieważ system nauki pozwalał na czterotygodniowe przerwy między semestrami. Zwiedzałem kraj w stylu backpackerskim i poznałem ludzi, którzy żyli tak przez lata. Zrozumiałem, że taki styl życia bez stałego miejsca na ziemi nie jest dla mnie. W ciągu tego roku zobaczyłem też, jak wygląda tam życie i jak wielu imigrantów wciąż boryka się z problemami z uzyskaniem stałego pobytu.
Te doświadczenia skłoniły mnie do powrotu do Polski, by pomóc rodzicom w rozwijaniu firmy.
Miałem okazję zobaczyć życie w Stanach i Australii, ale doszedłem do wniosku, że Polska to dobre miejsce do osiedlenia się, budowania przyszłości i doceniania tego, co mamy, bo wypracowano to dzięki poświęceniom wielu pokoleń.
Niemniej uważam, że warto spróbować życia za granicą, zwłaszcza gdy nie mamy jeszcze zobowiązań. Takie doświadczenia poszerzają horyzonty i kształtują nas jako ludzi.
Co państwo czuliście, jak syn wrócił do Polski i od kiedy był zaangażowany w prowadzenie firmy rodzinnej?
AB: Przełomowa rozmowa z Igorem odbyła się w sobotę – jak zwykle dzwoniliśmy do siebie. Po pół roku stwierdził, że osiągnął wszystko, czego chciał i podjął decyzję, że za kolejne pół roku wraca do Polski.
Chciał dołączyć do firmy i się usamodzielnić. Emocje były ogromne, popłakałam się ze szczęścia, bo myślałam, że nie zobaczymy go przez długie lata.
W końcu wrócił – całą rodziną odebraliśmy go z Okęcia. Marzec, śnieg, a on opalony, w klapkach, i szczęśliwy.
Igor od początku mocno się zaangażował, spędzając po 10–12 godzin w pracy. Od razu trafił na głęboką wodę, ucząc się u boku Pawła i poznając firmę od podstaw. Musiał szybko przyswoić ogrom wiedzy, ale dziś możemy powiedzieć, że w niewielu kwestiach jesteśmy mu jeszcze w stanie pomóc.
Jak wygląda wasza współpraca na co dzień? Czy macie ustalone formalne zasady działania, czy opieracie się raczej na zaufaniu i niepisanych regułach?
PB: Żona zajmuje się sprawami księgowymi, dotacjami, kredytami oraz zatrudnianiem i nadzorowaniem pracowników. Ja odpowiadam za produkcję, dobór komponentów i technologie pasz, ponieważ najlepiej znam zakład od strony technicznej. Igor natomiast zajmuje się marketingiem, reklamą, współpracą z przedstawicielami i kontaktem z klientami. Wspólnie podejmujemy kluczowe decyzje dotyczące kontraktów na surowce oraz zakupów walut.
W spornych sytuacjach to moje zdanie najczęściej przeważa – przynajmniej na razie. Nie zawsze mam rację, co historia już pokazała, ale gdy pojawiają się wątpliwości, ktoś musi podjąć decyzję, a zazwyczaj robię to ja.
AB: Wielu decyzjom towarzyszą dyskusje – omawiamy różne scenariusze i staramy się podejmować je wspólnie. Choć w wielu kwestiach mamy podobne podejście, nie chcemy, by trudne wybory spadały na jedną osobę.
Jakie obawy towarzyszyły panu przed powrotem?
IB: Życie w dużym mieście zaczęło mnie męczyć, więc szukałem stabilizacji. Małe miasto, które oferuje wszystko, co potrzebne do życia, okazało się dobrym wyborem – zarówno dla mnie, jak i mojej narzeczonej, która przeprowadziła się tu z Poznania.
Największym wyzwaniem było dla mnie wejście w branżę rolniczą, której wcześniej nie znałem. Miałem doświadczenie w marketingu i sprzedaży, ale rolnictwo to specyficzny sektor, do którego rzadko trafiają osoby spoza środowiska.
Tymczasem to rynek silny i perspektywiczny, choć często niedoceniany. Pierwszy rok był trudny – po pandemii ceny surowców i koszty produkcji rosły, a w 2022 roku wojna na Ukrainie dodatkowo zdestabilizowała branżę.
Czyli początki były trudne.
IB: Był to bardzo trudny rok dla nas, dla firmy i całej branży, ale cieszymy się, że wyszliśmy z tej sytuacji obronną ręką. Wiele firm, mimo długiej obecności na rynku, nie poradziło sobie i ogłosiło upadłość przez błędne decyzje biznesowe. Kluczowe było stopniowe przepracowanie wszystkich działów – zaczynając od marketingu, gdzie stworzyliśmy profesjonalną stronę internetową i usprawniliśmy komunikację z klientami. Następnie skupiłem się na sprzedaży i skupie zbóż, którym obecnie zarządzam. Dużym wyzwaniem był nagły kryzys kadrowy, gdy nasza kierowniczka działu zbóż odeszła tuż przed sezonem. Musiałem przejąć jej obowiązki, zarządzając setkami klientów, ale udało się nie tylko utrzymać stabilność, lecz także usprawnić organizację i procesy zakupowe. Dziś uważam, że ten dział funkcjonuje lepiej niż rok temu.
Dlaczego założyliście państwo fundację rodzinną?
PB: Żeby cała rodzina mogła aktywnie uczestniczyć w zarządzaniu majątkiem i jego pomnażaniu. Chcemy, by fundacja stała się rodzinnym hubem inwestycyjnym, zapewniającym bezpieczeństwo i ciągłość majątku dla przyszłych pokoleń. Uważamy, że dostępne rozwiązania prawne gwarantują stabilność i umożliwiają bezpieczne przekazanie dorobku naszym spadkobiercom.
AB: To dla nas pewien fenomen. Kacper zawsze marzył o Warszawie, SGH i pracy w korporacji, a tymczasem wrócił do Radziejowa. Nie chce pracować w firmie, szuka własnej drogi, ale fakt, że zdecydował się wrócić, jest dla nas niespodzianką. Być może dlatego, że nigdy nie podcinaliśmy dzieciom skrzydeł – wspieraliśmy ich wybory. Na razie Kacper szuka swojego miejsca i pracuje nad własnym modelem przyszłości.
Czytaj też:
500 najbogatszych rodzin świata. Wiele z nich zarabia w Polsce miliardy
Najważniejsze jest jednak to, że bracia dobrze się rozumieją i wspólnie akceptują ideę fundacji rodzinnej. Każdy wnosi do niej coś od siebie i wierzymy, że będą ze sobą współpracować. Najmłodszy syn studiuje informatykę na AGH w Krakowie, świat się zmienia, a my jesteśmy przekonani, że nasze dzieci będą podążać z duchem czasu. Dzisiaj jesteśmy tu, ale nie wiemy, co przyniesie przyszłość – mamy różne plany i scenariusze, ale kluczowe jest to, że tworzymy je razem.
Jak na fundację rodzinną zapatrują się sukcesorzy?
IB: Największą wartością fundacji rodzinnej jest jej struktura, która eliminuje ryzyko konfliktów między rodzeństwem i kolejnymi pokoleniami.
Wiele rodzin boryka się z problemami związanymi z podziałem majątku, zwłaszcza gdy rodzice lub dziadkowie nie zadbali wcześniej o jasne zasady. Często prowadzi to do nieporozumień, napięć, a nawet wieloletnich sporów.
Dzięki fundacji rodzinnej mamy pewność, że zasady ustalone przez nestora są klarowne, trwałe i niepodważalne. To rozwiązanie daje stabilność i bezpieczeństwo, ponieważ reguluje sposób zarządzania majątkiem oraz jego podział w przyszłości. W efekcie nikt nie czuje się pominięty, a każda osoba ma jasno określone miejsce w strukturze fundacji.
Dodatkowo taka organizacja pozwala skupić się na długoterminowym rozwoju i pomnażaniu wspólnego dorobku zamiast na wewnętrznych sporach. Dla nas to nie tylko mechanizm zarządzania majątkiem, ale też sposób na utrzymanie rodzinnej jedności i kontynuację wspólnej wizji na kolejne pokolenia.
Jaką rolę fundacja ma odegrać względem synów, którzy nie są zaangażowani w prowadzenie firmy?
AB: Średni syn, mający wykształcenie ekonomiczne i doświadczenie w funduszach, jest dobrze zaznajomiony z funkcjonowaniem fundacji i struktur biznesowych. Aktywnie interesuje się tematem i śledzi rozwój firmy. Najmłodszy syn obecnie studiuje i ma pełną swobodę w wyborze swojej drogi zawodowej – nie narzucamy mu decyzji, jeśli zdecyduje się na pracę poza firmą. Jednak chcemy, by był na bieżąco, dlatego regularnie organizujemy rodzinne spotkania i rozmowy na temat fundacji oraz planów na przyszłość.
Jak wyobrażacie sobie przyszłość waszej firmy za 10-20 lat? Planujecie dalszy rozwój, nowe inwestycje?
PB: Rynek zmienia się w niezwykle dynamiczny sposób, dlatego musimy być elastyczni i otwarci na różne scenariusze. Nikt nie przewidział globalnego zamrożenia gospodarki przez pandemię, wojny w Europie czy rosnących napięć na świecie.
Dziś wyzwaniem dla naszej branży jest m.in. Zielony Ład, który może znacząco ograniczyć produkcję rolną, a Polska jest przecież jednym z największych producentów drobiu w Europie.
Konkurujemy z globalnymi gigantami, takimi jak Cargill, więc nie wykluczamy żadnej opcji – od dalszego samodzielnego rozwoju, przez biznesowe połączenia, aż po możliwość sprzedaży firmy, jeśli rynek to wymusi. Wszystko zależy od tego, w jakim kierunku pójdzie regulacja unijna i globalizacja w naszej branży.
Co uważacie państwo za największy sukces waszej firmy rodzinnej?
AB: Naszym największym sukcesem jest rozwój firmy – przeszliśmy trzy modernizacje, dzięki czemu zakład stale rósł w siłę. Z perspektywy czasu pewne rzeczy moglibyśmy zrobić inaczej, ale wykorzystaliśmy nasze szanse najlepiej jak mogliśmy.
Największą dumą są jednak nasze dzieci. Każdy z synów ma ogromny potencjał i jestem przekonana, że wspólnie będą rozwijać biznes – niezależnie od tego, czy w rolnictwie, czy w innej branży, w Polsce lub za granicą. Mają otwarte umysły, mnóstwo pomysłów i świetnie się dogadują. To dla nas największa nagroda.
Jaką radę dałby pan osobom, które rozważają wejście do firmy rodzinnej?
IB: Nie ma uniwersalnej rady, bo każdy człowiek jest inny i musi żyć z konsekwencjami swoich decyzji.
Sukcesja w firmach rodzinnych bywa zarówno udanym, jak i trudnym doświadczeniem – niektórzy odnajdują się w tej roli i rozwijają biznes, inni czują się przytłoczeni i żałują wyboru.
Dla mnie kluczowe było podejście racjonalne – przeanalizowałem najważniejsze aspekty życia, pracę i przyszłość, starając się przewidzieć konsekwencje swoich decyzji na 5-10 lat do przodu. Postanowiłem wrócić, osiąść tu na stałe i budować coś stabilnego. Na ten moment nie żałuję, bo praca daje mi satysfakcję, a każdy rok przynosi pozytywne zmiany. Uważam, że warto podejmować decyzje w sposób przemyślany, opierając się na faktach, a nie tylko na emocjach, które bywają złym doradcą.
Czytaj też:
Jak odnieść sukces w sukcesji? Debata „Wprost” o firmach rodzinnych
Wielu przedsiębiorców odnosi sukces biznesowy, ale niewielu udaje się połączyć go z harmonią w rodzinie. Jak się państwu udało osiągnąć równowagę między prowadzeniem firmy a życiem rodzinnym?
PB: Najważniejsze było danie synom wolnej ręki. Od najmłodszych lat widzieli, jak firma powstaje i funkcjonuje, uczestniczyli w jej codziennym życiu, nawet jeśli początkowo były to krótkie okresy pracy przy prostych zadaniach. Dzięki temu mieli realny obraz tego, jak działa biznes, ale nigdy nie zmuszaliśmy ich do związania się z firmą. Wiedzieli, że jeśli zechcą wrócić, drzwi są dla nich zawsze otwarte.
Gdy Igor zdecydował się dołączyć, nie tylko włączyliśmy go w zarządzanie, ale także stał się udziałowcem firmy. Wiele osób trzyma pełną kontrolę nad biznesem do późnej starości, nie dając miejsca następcom – my postawiliśmy na dzielenie się odpowiedzialnością i wsparcie. Uważam, że sukcesja powinna być procesem, a nie nagłą zmianą, dlatego stopniowo wprowadzamy kolejne pokolenie do biznesu.
Jesteśmy rodziną katolicką, mamy silne fundamenty i staraliśmy się zaszczepić w dzieciach wartości, które nas ukształtowały – uczciwość, patriotyzm i szacunek do pracy.
Nie baliśmy się pozwolić im iść własnymi ścieżkami, ale zawsze mogli liczyć na nasze wsparcie. Dzięki temu Igor już działa w firmie, Kacper zdecydował się wrócić, a Radek ma pełną swobodę wyboru swojej drogi. Niezależnie od tego, jak potoczy się przyszłość, wiemy, że daliśmy im solidne podstawy do podejmowania dobrych decyzji.
AB: Myślę, że nasz sukces wynika z tego, że zawsze byliśmy obecni w życiu naszych dzieci. Uczestniczyły we wszystkim, co się działo – budowie domu, rozwoju firmy, codziennym życiu. Pamiętam nawet, jak każdy przyniósł swoją skarbonkę, by dorzucić się do budowy domu. Rosły razem z nami i firmą, choć nie angażowały się w nią bezpośrednio.
Zawsze stawialiśmy na wspólny czas – rodzinne wyjazdy, rozmowy, wspólne doświadczenia. Firma była częścią naszej codzienności, ale nigdy nie zastąpiła nam rodziny. Uważam, że kluczowe jest to, by rodzice byli obecni dla dzieci, a dzieci dla rodziców – nie można zostawiać ich samych z telefonem czy komputerem. Wspólnie spędzony czas to fundament relacji i wartości, które przekazaliśmy naszym synom.
Czytaj też:
Krótki poradnik sukcesyjnyCzytaj też:
Sukcesja z sukcesem: Córki przejmują stery w grupie Salve Medica
Dalsze rozpowszechnianie artykułu tylko za zgodą wydawcy tygodnika Wprost.
Regulamin i warunki licencjonowania materiałów prasowych.