Dawid Rejmer: Panie Profesorze, od ponad 2 lat można zakładać fundacje rodzinne – jak ocenia pan tę instytucję prawną? Dlaczego została wprowadzona do polskiego porządku prawnego?
Prof. Konrad Osajda: Fundację rodzinną oceniam bardzo pozytywnie – to potrzebne rozwiązanie, które wypełniło istotną lukę w polskim systemie prawnym. Jej wprowadzenie to ważny krok naprzód.
Minione dwa lata przyniosły zaskakujący sukces tej instytucji – większy, niż się spodziewano. To jednak rodzi pytania, czy zawsze jest wykorzystywana zgodnie z jej sukcesyjnym celem. Nawet jeśli zdarzają się nieprawidłowości, nie podważa to zasadności samej idei, która – moim zdaniem – jest słuszna i bardzo wartościowa.
Choć często mówi się o fundacji rodzinnej jako nowości, to w rzeczywistości stanowi ona część szerszego procesu modernizacji prawa spadkowego w Polsce – zwłaszcza w kontekście potrzeb przedsiębiorców. To kolejny krok w budowie „prawa spadkowego przedsiębiorców”, które uwzględnia specyfikę firm rodzinnych i ich przyszłości.
Czytaj też:
Zarządzać zmianą, nie kryzysem. Jak właściciele firm na Zachodzie planują sukcesję?
Fundacja rodzinna to kolejny, bardzo istotny krok w procesie modernizacji prawa sukcesyjnego – obok takich rozwiązań jak przekształcenie indywidualnej działalności gospodarczej w spółkę, regulacje dotyczące następstwa w spółkach czy wprowadzenie zarządu sukcesyjnego. Można powiedzieć, że to kolejny „klocek” w systemowej układance, nad którą ustawodawca pracuje od lat.
Nie sądzę jednak, by był to krok ostatni. Choć dwa lata to niewiele z perspektywy prawa, praktyka już dziś wskazuje na potrzebę pewnych korekt – głównie szczegółowych, nie systemowych. Fundament fundacji rodzinnej uważam za mocny i dobrze przemyślany.
Co ważne, debata wokół tej instytucji powinna mieć również wymiar społeczny. Być może skłoni ona wielu przedsiębiorców do refleksji nad przyszłością firmy po ich odejściu. W tym sensie fundacja rodzinna to nie tylko narzędzie prawne, ale też impuls do zmiany myślenia o sukcesji w Polsce.
Na ile model polskiej fundacji rodzinnej jest oryginalny, a na ile stanowi kompilację rozwiązań zagranicznych? Jakie elementy modelu polskiej fundacji rodzinnej odróżniają go od rozwiązań stosowanych w innych krajach europejskich?
Na wstępie warto zaznaczyć, że nie istnieje jeden, jednolity model fundacji rodzinnej w Europie. To raczej szeroka kategoria instytucji, obejmująca różne rozwiązania stosowane m.in. w Liechtensteinie, Austrii, Holandii czy na Malcie – podobne w założeniach, ale istotnie różniące się konstrukcyjnie.
Na tym tle polska fundacja rodzinna nie jest prostą kopią zagranicznych wzorców. To rozwiązanie oryginalne i w pewnym sensie nowatorskie.
Z punktu widzenia prawnika to raczej hybryda – łącząca cechy klasycznych fundacji, opartych na majątku, z elementami znanymi z prawa spółek, gdzie centralne znaczenie ma struktura osobowa.
Hybrydowy charakter fundacji rodzinnej widać choćby w tym, że wiele jej przepisów zaczerpnięto z regulacji dotyczących spółki z o.o. Przykładem jest konstrukcja Zgromadzenia Beneficjentów, wyraźnie inspirowana zgromadzeniem wspólników. Tworzy to ciekawą, choć momentami systemowo problematyczną mieszankę.
Czy to dobre rozwiązanie? Trudno dziś wyrokować. W prawie nie mamy jednego wzorca – liczy się to, czy system działa spójnie i efektywnie. W niektórych obszarach mogą być potrzebne korekty, zwłaszcza tam, gdzie przepisy spółkowe nie pasują do fundacyjnej specyfiki.
Równolegle pojawia się nowe wyzwanie: jak zbudować adekwatny model „foundation governance”, na wzór dobrze rozwiniętej w spółkach koncepcji „corporate governance”. Czas na podobną refleksję także w odniesieniu do fundacji rodzinnych w Polsce.
Czy analizując przepisy polskiej ustawy o fundacji rodzinnej, dostrzega już pan jakieś obszary, które są problematyczne i mogą być wyzwaniem w przyszłości?
Już dziś można wskazać istotne wyzwania związane z funkcjonowaniem fundacji rodzinnej – zarówno praktyczne, jak i naukowe. Dzielą się one zasadniczo na dwa obszary: społeczne i prawne. Wyzwania społeczne dotyczą przede wszystkim niskiej świadomości sukcesyjnej wśród przedsiębiorców.
Fundacja rodzinna powinna być nie tylko narzędziem prawnym, ale także impulsem do refleksji: co stanie się z moją firmą w przyszłości? Potrzebna jest edukacja i zaangażowanie środowisk, by promować odpowiedzialne podejście do sukcesji.
Z kolei w sferze prawnej największy problem stanowi rejestracja fundacji. Obecnie nie da się w czasie rzeczywistym zweryfikować, kto ją reprezentuje, co osłabia bezpieczeństwo obrotu i przypomina realia sprzed cyfryzacji KRS. Dodatkowo, długotrwałe procedury rejestracyjne mogą zniechęcać do korzystania z tej instytucji.
Czytaj też:
Jak zabezpieczyć dziedzictwo dla przyszłych pokoleń
Drugim, bardziej złożonym wyzwaniem jest zakres działalności gospodarczej, jaką może prowadzić fundacja rodzinna. Artykuł 5 ustawy budzi tu wiele kontrowersji – niejasne jest, czy działalność niewymieniona wprost w przepisach jest dopuszczalna, czy zakazana. To kwestia, nad którą debatują zarówno praktycy, jak i środowisko akademickie.
Problem ma charakter systemowy. Jeśli fundację traktujemy jako „skarbiec” mający chronić majątek rodzinny, to rodzi się pytanie: czy powinna aktywnie uczestniczyć w biznesie, czy raczej ograniczać się do jego pasywnego zarządzania? Jak pogodzić bezpieczeństwo majątku z ryzykiem gospodarczym?
Widać więc, że mimo sukcesu fundacji rodzinnej, konieczne są dalsze prace interpretacyjne i legislacyjne. To naturalny etap dojrzewania nowej instytucji, niepodważający jej znaczenia jako narzędzia sukcesji.
Każda aktywność gospodarcza wiąże się z ryzykiem, dlatego fundacja rodzinna – co do zasady – powinna pełnić raczej rolę rentiera niż aktywnego uczestnika rynku.
Problemem pozostaje jednak granica: gdzie kończy się zarządzanie majątkiem, a zaczyna działalność gospodarcza w sensie prawnym? To pytanie nadal czeka na jednoznaczną odpowiedź i będzie kluczowe dla praktyki.
Obok kwestii społecznych i prawnych, pojawia się też wyzwanie związane z profesjonalną obsługą prawną fundacji. To trudna materia, na styku prawa handlowego i spadkowego, przez lata niemal nieobecna w polskiej nauce i edukacji prawniczej – nie była nauczana na uczelniach, nie stanowiła przedmiotu szerszej debaty. Tymczasem nagle – po wejściu w życie ustawy – prawnicy stanęli przed koniecznością obsługi klienta w tej nowej i wymagającej rzeczywistości.
Porównuję to często do medycyny – tak jak nie każdy lekarz może operować serce, tak nie każdy prawnik z dnia na dzień jest gotów doradzać w sprawach fundacji rodzinnych. To obszar wymagający specjalistycznej wiedzy, innego sposobu myślenia i odrębnych narzędzi interpretacyjnych. Niezależnie, czy mówimy o kancelariach, czy wyspecjalizowanych zespołach – potrzebna jest głęboka ekspertyza.
Brak doświadczonych praktyków rodzi ryzyko dla przedsiębiorców, którzy mogą trafić na niewłaściwe doradztwo. A to, w tak delikatnej kwestii jak sukcesja majątku, może mieć poważne skutki. Dlatego oprócz doskonalenia przepisów, równie ważne jest budowanie wiedzy i kompetencji w środowisku prawniczym – by fundacja rodzinna mogła realnie służyć zarówno rodzinie, jak i społeczeństwu.
Wspomniał pan, że sukcesja to temat z pogranicza prawa handlowego, spadkowego, a nawet psychologii rodzinnej. Ale wielu może zapytać: czym właściwie sukcesja w firmie rodzinnej różni się od zwykłego przekazania władzy czy własności w klasycznym przedsiębiorstwie? Dlaczego wymaga tak specyficznych instrumentów prawnych – jak zarządca sukcesyjny, fundacja rodzinna czy przepisy dotyczące przekształcenia działalności jednoosobowej? Co sprawia, że ten obszar jest aż tak wyjątkowy?
To bardzo trafne pytanie, bo zanim zaczniemy mówić o sukcesji, warto uświadomić sobie, że nie istnieje jeden, uniwersalny model „klasycznego przedsiębiorstwa”. Podobnie pojęcie „fundacja rodzinna” nie zawsze oddaje pełen potencjał tej instytucji – lepszym terminem bywa „fundacja prywatna”, stosowana szerzej w wielu krajach. Fundacja rodzinna to tylko jeden z wariantów, przeznaczony głównie – choć nie wyłącznie – dla firm rodzinnych.
W przypadku takich firm w grę wchodzi nie tylko aspekt prawny, ale także silny komponent psychologiczny i społeczny. To struktury oparte na osobistych więziach i wspólnych wartościach, które łączą życie rodzinne z decyzjami biznesowymi.
Dlatego sukcesja w firmie rodzinnej nie może być sprowadzona do przekazania majątku. To złożony proces, wymagający osobnych, starannie zaprojektowanych rozwiązań – takich jak fundacja rodzinna, zarząd sukcesyjny czy możliwość przekształcenia działalności w spółkę. Prawo powinno tu wspierać, a nie narzucać schematy.
Mówiąc krótko: sukcesja w firmie rodzinnej to delikatny, wielowymiarowy proces, w którym prawo, psychologia, emocje i wartości rodzinne spotykają się w jednym punkcie. I właśnie dlatego potrzebujemy osobnych, dobrze przemyślanych rozwiązań prawnych.
Czy dostrzega pan w obecnej ustawie o fundacji rodzinnej obszary, które mogą prowadzić do nadużyć, niejasności lub praktycznych blokad? Co należałoby w niej dopracować?
Z prawnego i aksjologicznego punktu widzenia fundacja rodzinna – a szerzej – prywatna – to przede wszystkim instrument sukcesyjny. Jej celem powinno być uporządkowane, długofalowe przekazanie majątku i zapewnienie trwałości rodzinnego dorobku na pokolenia. Kluczowa jest tu perspektywa strategiczna, sięgająca dekad naprzód.
Niepokój budzą przypadki, gdy fundacja służy wyłącznie celom transakcyjnym, np. w ramach M&A, jako narzędzie optymalizacji podatkowej. Takie „fundacje transakcyjne” wypaczają ideę instytucji, która została stworzona z myślą o sukcesji, a nie krótkoterminowych korzyściach fiskalnych.
Problemem nie jest sama ustawa, lecz jej praktyczne wykorzystanie. Bo fundacja rodzinna to nie „estoński CIT”, lecz instytucja prawa prywatnego, osadzona w tradycji sukcesyjnej. Wypaczenia te wynikają często z braku odpowiednich kompetencji – fundacjami zajęli się głównie prawnicy podatkowi, a nie specjaliści od sukcesji. Tymczasem to obszar wymagający innego podejścia i wiedzy.
Czytaj też:
Fundacje zabezpieczają familie
Budzi to też wątpliwości w kontekście trwałości. Fundacja rodzinna z natury powinna być długowieczna. Gdy zakładana jest na krótko i szybko likwidowana, wypacza to jej sens i rodzi pytania o zgodność z celem ustawy.
Załóżmy, że rodzina zakłada fundację rodzinną, po czym sprzedaje firmę, z której wywodzi się jej majątek. Środki ze sprzedaży są jednak zachowane w fundacji i reinwestowane w inne aktywa, a sama fundacja trwa przez dziesięciolecia. Czy w takim przypadku – mimo sprzedaży przedsiębiorstwa – uznałby pan, że fundacja nadal realizuje swój sukcesyjny cel? Czy też fakt zbycia firmy rodzinnej powoduje, że fundacja traci swój „rodzinny” charakter i nie powinna być już stosowana w tej formie?
Scenariusz, w którym rodzina zakłada fundację, sprzedaje firmę, a uzyskany majątek reinwestuje i zarządza nim przez dekady, w pełni odpowiada celowi fundacji rodzinnej. Nie chodzi bowiem o utrzymanie konkretnego przedsiębiorstwa, lecz o trwałość majątku rodzinnego na pokolenia.
Choć kontynuacja działalności firmy to klasyczny model, fundacja może też pełnić rolę „skarbcową” – zarządzać różnymi aktywami, niezależnie od ich formy. Ważne, by była to długofalowa struktura sukcesyjna.
Warto poruszyć w tym kontekście kwestię opodatkowania fundacji rodzinnych. Choć prawo podatkowe ma tu charakter wtórny, powinno wspierać długofalowy, sukcesyjny cel tej instytucji.
Dobrym kierunkiem byłoby powiązanie korzyści podatkowych z trwałością fundacji – im dłużej funkcjonuje, tym większe preferencje. Taki model promowałby podejście pokoleniowe, a nie krótkoterminowe, i byłby zgodny z ideą fundacji jako narzędzia długowiecznego zarządzania majątkiem.
Czego jeszcze brakuje w polskim systemie? Czy widzi pan potrzebę wprowadzenia dodatkowych instrumentów, które mogłyby wzmocnić system sukcesji w Polsce?
Uważam, że nasze instrumentarium sukcesyjne nie jest jeszcze kompletne. Prawo – zwłaszcza w tak złożonych obszarach jak sukcesja – powinno mieć charakter „enabling”, czyli dawać możliwość wyboru spośród wielu narzędzi, dopasowanych do konkretnych potrzeb i sytuacji rodzinnych.
Różnorodność rozwiązań to zaleta, nie wada. Dlatego uważam, że rozwój instytucji powinien iść dalej. W krajach takich jak Liechtenstein funkcjonują różne modele fundacji prywatnych – elastyczne i dostosowane do rozmaitych celów. Polska również mogłaby pójść tą drogą.
Czytaj też:
Schodząca generacja pionierów biznesu. Prof. Jasiecki: Młodzi mają inne problemy
Kolejnym ważnym „klockiem” w systemie sukcesji mogłoby być wprowadzenie do polskiego prawa instytucji trustu. Choć wywodzi się z tradycji anglosaskiej, z powodzeniem funkcjonuje także w krajach systemu kontynentalnego, jak Szwajcaria. W dobie globalizacji możliwość wyboru między fundacją a trustem byłaby dużym atutem – zwłaszcza dla rodzin z międzynarodowymi powiązaniami.
Dla części przedsiębiorców trust może być bardziej zrozumiały i dostępny – prostszy konstrukcyjnie, bez osobowości prawnej, tańszy w obsłudze. Może więc lepiej odpowiadać potrzebom mniejszych firm, dla których fundacja bywa zbyt kosztowna.
Dlatego system sukcesyjny powinien być zestawem kompatybilnych narzędzi – fundacji, trustów, testamentów czy klauzul w umowach spółek. Tylko wtedy będzie realnie odpowiadać na zróżnicowane potrzeby polskich rodzin i firm.
Centrum Prawa Firm Rodzinnych Uniwersytetu Warszawskiego to unikatowa inicjatywa w skali ogólnopolskiej. Co było pana osobistą i naukową motywacją, by stworzyć taką przestrzeń? I czym w ogóle jest Centrum?
Centrum Prawa Firm Rodzinnych Uniwersytetu Warszawskiego to unikatowa inicjatywa w skali kraju. Podczas gdy inne ośrodki koncentrują się na firmach rodzinnych z perspektywy ekonomicznej czy zarządczej, nasze Centrum skupia się na wymiarze prawnym – kompleksowo i systemowo.
Pomysł dojrzewał we mnie od lat. Już przed doktoratem, podczas pobytu naukowego w Kanadzie, zetknąłem się z działami „Private Client Practice” w kancelariach – zjawiskiem wówczas zupełnie nieznanym w Polsce.
Tam sukcesja firm rodzinnych była traktowana poważnie, interdyscyplinarnie, z udziałem wyspecjalizowanych prawników. W Polsce brakowało nie tylko praktyki, ale i przygotowania naukowego w tym zakresie.
Impulsem do powołania Centrum była ustawa o fundacji rodzinnej – pierwszy tak wyraźny krok ustawodawcy w kierunku sukcesji. Równocześnie dostrzegłem, że środowisko prawnicze – zarówno naukowe, jak i praktyczne – nie było do tej zmiany przygotowane, bo temat sukcesji firm przez lata pozostawał marginalny na uczelniach.
Centrum ma więc być przestrzenią, w której prawo spotyka się z praktyką. Tworzymy pomost między nauką a rynkiem: współpracujemy z kancelariami, doradcami, bankami, organizujemy seminaria, promujemy dobre praktyki i – w przyszłości – chcemy inspirować zmiany legislacyjne.
Centrum chce być swoistym „papierkiem lakmusowym” – wskazywać, które podmioty rzeczywiście angażują się w temat sukcesji i rozwijają kompetencje w tym zakresie.
Równocześnie stawiamy na perspektywę międzynarodową – zapraszamy zagranicznych ekspertów, którzy dzielą się doświadczeniami z takich krajów jak Szwajcaria, Holandia czy Liechtenstein. To istotne, bo prawo – podobnie jak biznes – globalizuje się, a prawnicy muszą umieć sięgać także po rozwiązania międzynarodowe, jeśli lepiej odpowiadają potrzebom danej rodziny.
Centrum ma więc służyć nie tylko edukacji i wymianie doświadczeń, ale również poszerzaniu horyzontów – tak, aby polska praktyka sukcesyjna była coraz dojrzalsza, bardziej profesjonalna i gotowa na wyzwania XXI wieku.
Czytaj też:
Nie wystarczy duma z tradycji. Firmy rodzinne potrzebują wsparcia państwaCzytaj też:
10 najbogatszych rodzin z polskimi korzeniami. Uciekli przed biedą, dziś są miliarderami
Dalsze rozpowszechnianie artykułu tylko za zgodą wydawcy tygodnika Wprost.
Regulamin i warunki licencjonowania materiałów prasowych.