Zarządzać zmianą, nie kryzysem. Jak właściciele firm na Zachodzie planują sukcesję?

Dlaczego tam sukcesja częściej się udaje? Czego możemy nauczyć się od zagranicznych firm rodzinnych, które potrafią z sukcesem działać przez trzy, cztery, a nawet więcej pokoleń? Jakie konkretne mechanizmy prawne, finansowe i organizacyjne stosują właściciele firm w Niemczech, Austrii czy Holandii? Warto przyjrzeć się najważniejszym praktykom sukcesyjnym, które sprawdzają się w Europie, zanim decyzję o przyszłości firmy podejmie za nas czas.

Sukcesja to proces

Dojrzałe firmy nie czekają na kryzys, tylko planują przyszłość z wyprzedzeniem. W krajach Europy Zachodniej sukcesja w firmie rodzinnej traktowana jest nie jako jednorazowe wydarzenie, lecz jako przemyślany i długoterminowy proces, który często rozpoczyna się nawet na 10-15 lat przed planowanym odejściem właściciela. Takie podejście wynika nie tylko z pragmatyzmu, ale z głębokiego zrozumienia, że zmiana właściciela to jeden z najbardziej wrażliwych momentów w życiu firmy rodzinnej. Daje to czas na przekazanie wiedzy, stopniowe wprowadzanie sukcesora w kluczowe role, a także na budowanie jego autorytetu w oczach zespołu i partnerów biznesowych. Unika się w ten sposób gwałtownych zmian i ryzyka destabilizacji firmy.

Właściciele firm zachodnich zwracają uwagę na kilka kluczowych elementów w procesie planowania sukcesji. Jednym z podstawowych działań planistycznych jest wczesne zdefiniowanie strategii sukcesyjnej. Już na kilka lat przed planowanym przejściem na emeryturę lub przekazaniem sterów, właściciele, często z pomocą doradców, podejmują decyzję, czy sukcesorem będzie członek rodziny, kluczowy menedżer, czy też osoba z zewnątrz. To pozwala uniknąć niejasności i niepotrzebnych napięć.

Równie ważne jest stopniowe przekazywanie odpowiedzialności. Zamiast nagłego przekazania firmy z dnia na dzień, sukcesor wchodzi do firmy etapami: najpierw jako obserwator, później jako współdecydujący, a dopiero na końcu jako pełnoprawny lider. Dzięki temu zyskuje czas na poznanie mechanizmów firmy, a otoczenie czas na zaakceptowanie zmiany.

Wielu właścicieli firm z Europy Zachodniej podkreśla, że najtrudniejszym aspektem sukcesji nie jest przekazanie udziałów, lecz zbudowanie autorytetu następcy, zarówno wobec pracowników, jak i partnerów zewnętrznych. Długofalowy proces pozwala sukcesorowi zapracować na zaufanie i własną pozycję, a nie odziedziczoną.

W firmach rodzinnych równie ważne, co wiedza operacyjna, są wartości i kultura organizacyjna. Tego nie da się przekazać w testamencie. To wymaga czasu, rozmów, wspólnych decyzji i obserwacji. Zachodni przedsiębiorcy często korzystają z tzw. „mentoringu sukcesyjnego”, gdzie senior przez kilka lat pełni funkcję doradczą i wspiera młodego lidera.

Długi horyzont czasowy pozwala także na testowanie różnych układów, np. sukcesor przez pewien czas prowadzi dział firmy, zarządza ważnym projektem, współtworzy strategię. W razie niepowodzenia, jest jeszcze czas, by rozważyć inne opcje, np. menedżera zewnętrznego.

Zachodni przedsiębiorcy dbają również o to, by otoczenie firmy (kontrahenci, banki, klienci) zostali wcześniej poinformowani o planowanej sukcesji. To buduje zaufanie i minimalizuje ryzyko utraty relacji biznesowych.

Zachodni przedsiębiorcy podkreślają, że efektem takiego podejścia jest przede wszystkim stabilność firmy w momencie zmiany lidera i brak szoku organizacyjnego. Zwracają także uwagę na wyższy poziom akceptacji ze strony pracowników i klientów oraz lepsze przygotowanie sukcesora, zarówno emocjonalne, jak i merytoryczne. Kluczową sprawą jest mniejsze ryzyko konfliktów rodzinnych i prawnych.

Czytaj też:
Lista 35 najbogatszych polskich rodzin

W Polsce sukcesja często bywa odsuwana w czasie, a decyzje podejmowane są pod presją wieku, choroby lub nagłej potrzeby. Tymczasem przykład Europy Zachodniej pokazuje, że najlepsze sukcesje to te, które zaczynają się, gdy wydaje się, że „jeszcze nie trzeba”. To nie tylko bezpieczniejsze, ale też bardziej profesjonalne i szanujące dziedzictwo firmy rodzinnej.

Sukcesor nie zawsze musi być członkiem rodziny

W krajach takich jak Holandia, Niemcy czy Szwajcaria coraz częściej odchodzi się od tradycyjnego przekonania, że firma rodzinna powinna być przekazywana wyłącznie dzieciom właściciela. Owszem, jeśli w rodzinie istnieje przygotowany i chętny sukcesor, taki model bywa preferowany. Jednak gdy brakuje odpowiedniego kandydata, czy to z powodów kompetencyjnych, czy z braku zainteresowania, priorytetem staje się zachowanie ciągłości biznesu i jego wartości, a nie sama więź krwi.

Naturalną alternatywą staje się wówczas sukcesja menedżerska (Management Buy-Out) lub zewnętrzne przejęcie z zachowaniem ciągłości wartości firmy (Management Buy-In). Dzięki temu możliwe jest zapewnienie dalszego rozwoju przedsiębiorstwa bez presji na przekazywanie go „za wszelką cenę” dzieciom.

MBO (Management Buy-Out), czyli przejęcie firmy przez dotychczasowy zespół zarządzający. To rozwiązanie preferowane, gdy właściciel chce przekazać biznes osobom dobrze znającym firmę, jej kulturę i klientów. Managerowie przejmują firmę, nierzadko korzystając ze wsparcia finansowego zewnętrznych inwestorów lub funduszy sukcesyjnych.

MBI (Management Buy-In), czyli przejęcie przez zewnętrznego inwestora lub menedżera. Zazwyczaj dotyczy to sytuacji, gdy firma potrzebuje nowego impulsu rozwojowego, a zewnętrzny kandydat wnosi nie tylko kapitał, ale i nowe kompetencje oraz kontakty.

Coraz większą wagę przywiązuje się do tego, czy przyszły właściciel (niezależnie od pochodzenia) rozumie i podziela wartości, na których firma została zbudowana. W praktyce oznacza to, że rodzinny charakter firmy może być zachowany nawet bez udziału członków rodziny w strukturze właścicielskiej, o ile nowy właściciel działa z poszanowaniem dziedzictwa.

W Holandii czy Szwajcarii funkcjonują instytucje (np. fundusze sukcesyjne, izby handlowe, organizacje wspierające MŚP), które aktywnie wspierają właścicieli firm rodzinnych w poszukiwaniu menedżerskich sukcesorów, negocjowaniu warunków i zachowaniu ciągłości organizacyjnej. Społeczna akceptacja dla takich modeli sukcesji jest wysoka. Nie traktuje się ich jako „porażki” rodziny, lecz jako dojrzały i odpowiedzialny wybór w trosce o przyszłość przedsiębiorstwa i jego pracowników.

Największą korzyścią takiego podejścia jest zachowanie ciągłości działania firmy i miejsc pracy oraz profesjonalizacja zarządzania, a tym samym większe możliwości pozyskania kapitału i wejścia na nowe rynki. Nie brakuje jednak wyzwań związanych z sukcesją bez udziału członków rodziny. Najpoważniejszym jest dobór odpowiedniego menedżera lub inwestora z odpowiednią motywacją. Powstaje konieczność dokładnego uregulowania kwestii wartości firmy i warunków przejęcia, a w konsekwencji akceptacja ze strony załogi i klientów, którzy mogą być emocjonalnie związani z rodziną właściciela.

Fundacje rodzinne to sprawdzony wehikuł sukcesyjny

W wielu krajach Europy fundacja rodzinna od lat stanowi sprawdzony instrument sukcesji i zarządzania majątkiem rodzinnym. Szczególnie dobrze ugruntowana jest jej pozycja w takich państwach jak Austria, Niemcy, Liechtenstein czy Holandia, gdzie fundacje rodzinne są postrzegane jako stabilne, elastyczne i sprawiedliwe rozwiązanie dla firm tworzonych z myślą o przyszłych pokoleniach.

Fundacja rodzinna chroni firmę przed rozdrobnieniem udziałów. W tradycyjnej sukcesji, po śmierci właściciela firma często dzieli się pomiędzy kilkoro spadkobierców, co prowadzi do chaosu decyzyjnego, konfliktów lub konieczności sprzedaży udziałów. W modelu fundacyjnym udziały pozostają nienaruszone. To fundacja nimi zarządza.

Fundacja pozwala oddzielić własność od zarządzania, przy jednoczesnym zapewnieniu stabilnych świadczeń dla rodziny. Taki podział zwiększa przejrzystość i efektywność działania. Fundacja chroni firmę przed nieprzewidywalnością życia rodzinnego. Rozwody, długi, konflikty – to wszystko może zagrozić integralności firmy. Fundacja działa jako tarcza ochronna, która izoluje firmę od prywatnych problemów członków rodziny.

Czytaj też:
10 najbogatszych rodzin z polskimi korzeniami. Uciekli przed biedą, dziś są miliarderami

Pozwala także zrealizować długoterminową wizję fundatora. W statucie fundacji można zawrzeć nie tylko zasady dotyczące zarządzania majątkiem, ale też cele społeczne, edukacyjne, filantropijne czy inwestycyjne, które będą realizowane przez kolejne dekady, niezależnie od zmian pokoleniowych.

W Niemczech fundacje rodzinne (Familienstiftung) są popularne zwłaszcza w przypadku firm przemysłowych i produkcyjnych. Znane niemieckie marki, jak Robert Bosch GmbH czy Carl Zeiss AG, są kontrolowane przez fundacje, które zapewniają stabilność i długofalowy rozwój.

Austria jest jednym z pierwszych krajów w Europie, który uregulował fundacje prywatne. Fundacje rodzinne są często wykorzystywane do planowania sukcesji w sektorze luksusowym, hotelarskim i przemysłowym.

Liechtenstein to państwo znane z bardzo elastycznego prawa fundacyjnego. Fundacje rodzinne z tego kraju są używane przez wiele europejskich rodzin biznesowych jako transgraniczne struktury sukcesyjne i inwestycyjne.

Model fundacji rodzinnej wprowadza kulturę długowieczności i przewidywalności do zarządzania firmą. Ogranicza ryzyko konfliktów rodzinnych, zabezpiecza majątek i daje możliwość budowania kapitału rodzinnego w horyzoncie wielopokoleniowym. To rozwiązanie dla tych, którzy nie myślą tylko o sukcesji, ale o trwałości wartości, które stworzyli.

Dobrze przygotowana fundacja nie tylko reguluje kwestie prawne, ale przede wszystkim przekształca emocjonalne dziedzictwo rodziny w strukturalny plan na przyszłość, z poszanowaniem firmy, ludzi i historii.

Systemowe wsparcie ze strony państwa

W krajach takich jak Niemcy, Dania, Austria czy Francja, sukcesja w firmach rodzinnych traktowana jest jako zjawisko o strategicznym znaczeniu dla gospodarki. Państwo aktywnie wspiera właścicieli firm w planowaniu i przeprowadzeniu sukcesji, ponieważ ciągłość firm rodzinnych oznacza zachowanie miejsc pracy, know-how i stabilność lokalnych rynków.

W Niemczech działa cały ekosystem instytucji publicznych i quasi-publicznych, które wspierają przekazywanie firm. Nachfolgebörse („giełda sukcesji”) to platforma prowadzona przez niemiecką izbę przemysłowo-handlową (IHK), na której właściciele firm mogą anonimowo zgłosić chęć przekazania firmy, a potencjalni sukcesorzy (np. młodzi przedsiębiorcy lub menedżerowie) mogą nawiązać kontakt. Dzięki temu proces sukcesji może przebiegać sprawnie i profesjonalnie, nawet jeśli nie ma sukcesora w rodzinie. Działają również regionalne punkty doradcze finansowane ze środków publicznych, które pomagają w analizie prawnej, podatkowej i psychologicznej aspektów sukcesji. Ich usługi są często dofinansowane. Federalne Ministerstwo Gospodarki (BMWK) publikuje poradniki, organizuje webinary, udostępnia narzędzia do planowania sukcesji, zarówno dla firm rodzinnych, jak i doradców.

W Danii funkcjonuje system ulg podatkowych dla rodzin, które przekazują firmę kolejnemu pokoleniu, o ile zostaje zachowana działalność firmy, utrzymane są miejsca pracy, a następca kontynuuje prowadzenie firmy przez określony czas.

Taka ulga ma na celu nie tylko ułatwienie sukcesji, ale także zabezpieczenie lokalnych społeczności, które są często zależne od małych i średnich przedsiębiorstw. Dania wspiera także instytucje zajmujące się tzw. „transition coachingiem”, czyli przygotowaniem właściciela i sukcesora do zmiany ról, również na poziomie emocjonalnym.

W Austrii izby gospodarcze oferują mentoring między właścicielami firm a młodymi sukcesorami, a także doradztwo prawno-podatkowe finansowane z budżetu państwa lub landów.

Francja wprowadziła specjalne instrumenty kredytowe (tzw. „crédits de transmission”) i preferencje podatkowe dla sukcesorów, którzy chcą przejąć firmę i utrzymać ją na rynku. Wspiera się także przekazywanie firm pracownikom w modelu wykupu menedżerskiego.

Co wyróżnia te systemy? Po pierwsze, państwo nie wyręcza właściciela, ale mu towarzyszy. Dostarcza narzędzia, zapewnia doradztwo, ulgi i zachęty, ale to przedsiębiorca pozostaje decydentem. Model ten opiera się na partnerstwie, nie na centralnym zarządzaniu.

Czytaj też:
Schodząca generacja pionierów biznesu. Prof. Jasiecki: Młodzi mają inne problemy

W państwach tych przyjmuje się, że utrata firm rodzinnych to strata dla gospodarki, dlatego wspiera się ciągłość biznesu z taką samą troską, jak wspiera się innowacje czy eksport. Działania obejmują też edukację. Kampanie informacyjne skierowane są do właścicieli w wieku 55+, zachęcające ich do planowania sukcesji. Organizuje się konferencje, szkolenia i kampanie medialne.

Choć w Polsce temat sukcesji coraz częściej pojawia się w debacie publicznej, brakuje jeszcze skoordynowanej polityki sukcesyjnej na poziomie państwa. Przykłady europejskie pokazują, że systemowe wsparcie może zapobiegać znikaniu firm z rynku, skracać czas poszukiwania sukcesora, redukować konflikty i błędy prawno-podatkowe, a także wzmacniać lokalne gospodarki i więzi społeczne.

Kultura otwartości i dialogu

Za granicą sukcesja nie jest tematem tabu. Wręcz przeciwnie, rozmowy o przyszłości firmy i planach właściciela prowadzi się w sposób otwarty i wielopokoleniowy. W proces często włącza się zewnętrznych moderatorów, coachów rodzinnych czy mediatorów, którzy pomagają porozumieć się w sprawach emocjonalnie trudnych. Dzięki temu proces przekazania sterów nie staje się źródłem konfliktów, lecz okazją do wzmocnienia relacji i wzajemnego zaufania.

W wielu dojrzałych firmach rodzinnych wypracowano jasne granice między rolą właściciela, zarządcy i członka rodziny. Sukcesor może być przygotowywany zarówno do roli właściciela (poprzez edukację finansową i prawną), jak i do roli menedżera (poprzez doświadczenie zawodowe, często zdobywane poza firmą). Często wprowadzane są rady rodzinne, rady powiernicze czy zewnętrzne rady nadzorcze, które dbają o profesjonalizm decyzji i równowagę między emocjami a logiką biznesową.

WYIMEK: Firmy rodzinne w Europie Zachodniej często planują nie tylko najbliższą sukcesję, ale też myślą o strategii na 30, 50, a nawet 100 lat. Sukcesja staje się częścią długofalowego planowania, uwzględniającego zmieniające się realia rynku, potrzeby rodziny i potencjalne wyzwania demograficzne. Dzięki temu możliwe jest uniknięcie sytuacji, w której decyzje są podejmowane pod presją czasu lub emocji.

W rodzinach biznesowych we Francji, Wielkiej Brytanii czy Szwecji dzieci od wczesnych lat uczestniczą w życiu firmy. Najpierw symbolicznie (np. przez obecność na uroczystościach), później bardziej aktywnie (praktyki, wakacyjne staże, wyjazdy na targi branżowe). Uczy się je, czym jest odpowiedzialność właścicielska, jak funkcjonuje firma, jakie są jej wartości. Takie wczesne wprowadzenie obniża barierę wejścia w dorosłości i skraca dystans między pokoleniami.

W krajach o rozwiniętej kulturze sukcesji nie czeka się z decyzjami „do emerytury”. Sukcesja jest wpisana w strategiczne plany firmy, podobnie jak ekspansja rynkowa, nowe inwestycje czy zmiany organizacyjne. Traktuje się ją jako jedno z najważniejszych wyzwań zarządczych. Plan sukcesji często jest dokumentem formalnym. Podlega przeglądom, aktualizacji i jest komunikowany kluczowym interesariuszom.

Czytaj też:
Małe firmy zdradzają, co je dręczy. Wskazują 4 kwestieCzytaj też:
Rafał Brzoska dla „Wprost” o deregulacji: Następnego dnia chciałem odrzucić tę rękawicę