W firmie do śmierci? Sukcesja z perspektywy założyciela

W Polsce działa około 3,5 mln firm rodzinnych, z czego ponad 830 tys. myśli o przekazaniu biznesu kolejnemu pokoleniu. Tworzą one szacunkowo ponad 70 proc. PKB i generują około 50proc. miejsc pracy w sektorze prywatnym. Wielu właścicieli świetnie działających biznesów ma dzisiaj 60-70 lat, czyli są w momencie wygaszania swojej aktywności zawodowej. Mimo to większość z nich nie ma przygotowanego planu sukcesji. Dlaczego?

Mit niezastąpionego założyciela

Założyciel firmy rodzinnej rzadko widzi siebie jako przejściowego lidera. Częściej, jako „kapitana do końca rejsu”. Firma staje się częścią jego tożsamości. To nie tylko źródło dochodu, ale osobisty projekt, życiowy sukces, nieraz też mechanizm kontroli nad rodziną i pracownikami. W tym kontekście sukcesja nie jawi się jako szansa, lecz jako rezygnacja z wpływu, władzy i, nie bójmy się tego słowa, sensu życia.

Założyciele firm rodzinnych bardzo często utożsamiają się z prowadzonym biznesem do tego stopnia, że firma przestaje być osobnym bytem, a staje się ich tożsamością. W badaniu KPMG z 2024 roku aż 66 proc. polskich przedsiębiorców rodzinnych przyznało, że trudno im wyobrazić sobie przekazanie firmy następnemu pokoleniu, ponieważ „nikt nie zrobi tego lepiej niż oni sami”. To pokazuje, że przeszkodą w sukcesji bywa często nie brak kompetentnych następców, lecz wewnętrzne przekonania lidera.

Paradoksalnie, im większy sukces osiągnęła firma, tym trudniej ją „oddać”. Założyciel, który przez 20-30 lat własnym wysiłkiem budował pozycję firmy, często nie potrafi uwierzyć, że ktokolwiek inny mógłby przejąć jego rolę bez szkody dla organizacji.

Jak pokazuje praktyka doradcza, wielu przedsiębiorców odwleka rozmowy sukcesyjne, tłumacząc się „brakiem gotowości dzieci”, „zbyt młodym wiekiem” czy „niepewną sytuacją na rynku”. W rzeczywistości za tymi wymówkami często stoi lęk przed utratą kontroli i pozycji. I nie jest to cecha indywidualna. To mechanizm systemowy.

Sukcesja to proces, nie moment

Sukcesja nie zaczyna się w momencie, gdy założyciel kończy 65 lat, tylko wtedy, gdy firma zaczyna wymagać zmiany logiki zarządzania. Wciąż pokutuje przekonanie, że sukcesja to jednorazowe wydarzenie: podpisanie aktu notarialnego, przekazanie udziałów lub wejście dzieci do zarządu. Tymczasem praktyka pokazuje, że skuteczna sukcesja wymaga minimum 5-7 lat. To działanie obejmujące zarówno przygotowanie następcy, jak i samego założyciela do zmiany roli.

Sukcesja zatem to proces rozłożony na lata, który powinien obejmować wiele kluczowych obszarów i decyzji. Podstawową kwestią jest identyfikacja potencjalnych następców (wewnętrznych lub zewnętrznych). Koniecznym jest także przygotowanie struktury formalno-prawnej (np. zmiana formy prawnej, przekształcenia, holdingi, fundacje rodzinne). Nieodłącznym elementem sukcesji jest proces przekazywania kompetencji i odpowiedzialności. Należy także przygotować rodzinę na przyszłe zmiany. Kluczowym czynnikiem w procesie następstwa prawnego jest zredefiniowanie roli założyciela biznesu. Nestor przestaje angażować się w bieżące działania operacyjne, wchodząc w rolę mentora dla sukcesora, ambasadora marki, a często swego rodzaju przewodnika po sieci biznesowych zależności i reguł współdziałania.

Z naszego doświadczenia wynika, że większość kryzysów sukcesyjnych nie wynika z braku spadkobierców, ale z braku gotowości założyciela do oddania sterów. Często chce on „przekazać firmę, ale nie oddać kontroli”. I tu zaczynają się konflikty.

Według raportu Polskiego Instytutu Ekonomicznego z 2023 roku, tylko 17 proc. polskich firm rodzinnych ma przygotowaną strategię sukcesyjną. To oznacza, że pozostałe działają bez planu – często do czasu nagłego kryzysu (śmierci właściciela, choroby lub sporów rodzinnych). Sukcesja to nie jednorazowy akt prawny, lecz złożony proces organizacyjny, emocjonalny i komunikacyjny, który wymaga planowania i koordynacji.

Czytaj też:
Prawie połowa Polaków nie chce własnego biznesu. Wskazują cztery bariery

Sukcesja to emocje i relacje

W polskich realiach sukcesja bardzo rzadko przebiega w sposób czysto technokratyczny. Nawet najlepiej przygotowane struktury prawne nie zadziałają, jeśli towarzyszy im milczenie, brak rozmowy, napięcia rodzinne lub nieuświadomione konflikty lojalności.

Założyciel często staje przed trudnymi pytaniami: Czy moje dzieci poradzą sobie z firmą? Czy powinienem przekazać firmę tylko jednemu z nich? Czy oddanie władzy to zdrada moich wartości? Co zrobię „po firmie”? Jak będzie wyglądało moje „życie po życiu”?

Choć aspekt prawny sukcesji jest niezbędny, nie można pomijać czynników miękkich: emocji, relacji rodzinnych, historii i uprzedzeń. Nawet najlepsze struktury holdingowe czy fundacje rodzinne nie zadziałają, jeśli między członkami rodziny braknie zaufania i dialogu.

W badaniu PwC Family Business Survey 2023, tylko 23 proc. firm rodzinnych prowadzi regularne rozmowy na temat przyszłości firmy i roli poszczególnych członków rodziny. To oznacza, że w 3 na 4 firmach temat sukcesji jest tabu. Do momentu, aż pojawi się kryzys.

Rozmowy sukcesyjne powinny zaczynać się od wartości, wizji i oczekiwań. Dopiero potem można przejść do struktury i przepisów. Sukcesja to przecież nie tylko zmiana właściciela, ale też przekazanie idei, kultury organizacyjnej i tożsamości firmy.

Sukcesja staje się więc nie tylko wyzwaniem prawnym i organizacyjnym, ale też procesem psychologicznym i emocjonalnym. Właśnie dlatego coraz więcej firm korzysta z doradztwa holistycznego, które łączy aspekty prawne, podatkowe i międzyludzkie.

Brak decyzji to też decyzja – zwykle najgorsza z możliwych

Pozostawienie firmy „samej sobie” po odejściu założyciela lub przekazanie jej bez przygotowania grozi nie tylko destabilizacją, ale często wręcz rozpadem przedsiębiorstwa. Według raportu Instytutu Biznesu Rodzinnego (IBR) z 2023 roku, aż 88 proc. firm rodzinnych w Polsce nie przetrwa zmiany pokoleniowej, jeśli nie zostanie ona odpowiednio przygotowana. Co więcej, jedynie 8 proc. firm trafia do trzeciego pokolenia. Reszta znika z rynku, zostaje sprzedana lub rozpada się w wyniku konfliktu.

W firmach rodzinnych brak sukcesji nie oznacza stagnacji. Oznacza rosnące ryzyko konfliktu, dezintegracji majątku i spadku wartości przedsiębiorstwa. Gdy nie ma planu, spadkobiercy często stają przed chaosem, niejasną strukturą i pytaniami bez odpowiedzi. Nieprzygotowana sukcesja oznacza również wzrost kosztów – prawnych, podatkowych, emocjonalnych.

Z punktu widzenia państwa, brak aktywnego wspierania sukcesji to również koszt. Fala nieprzygotowanych przejęć może doprowadzić do masowej utraty miejsc pracy i wyprzedaży krajowego kapitału. Brak decyzji to ryzyko nie tylko dla rodziny, ale także dla całego rynku lokalnego. Czy jako państwo jesteśmy gotowi na sukcesję pokoleniową?

Założyciel – od lidera do mentora

Nie wystarczy wyznaczyć następcy. Sukcesja będzie nieskuteczna, jeśli założyciel nie zredefiniuje swojej roli. Klasyczny błąd to przekazanie zarządzania „na papierze”, ale z zachowaniem pełnej kontroli nieformalnej. Przedsiębiorca, który formalnie oddał władzę, ale wciąż rozstrzyga kluczowe decyzje lub podważa autorytet następcy, sabotuje cały proces.

Niezbędnym zatem elementem sukcesji jest także psychologiczne „odejście od steru”. Przejście od roli decydenta do roli mentora, doradcy, ambasadora wartości. Wymaga to nie tylko planu, ale też dojrzałości emocjonalnej.

Największą barierą w sukcesji jest zatem nie tylko brak gotowości dzieci, ale także brak zmiany roli założyciela. Dojrzała sukcesja nie oznacza zejścia ze sceny. Oznacza zmianę pozycji na tej scenie: z dyrygenta na mentora, z właściciela operacyjnego na właściciela strategicznego. To właśnie w tej roli może on wnieść najwięcej, dzieląc się doświadczeniem, wskazując kierunki, wspierając bez kontrolowania.

Doświadczenie pokazuje, że najbardziej udane sukcesje zachodzą tam, gdzie założyciel potrafi zaufać, ale też towarzyszyć – jako mentor, nie konkurent. To trudna sztuka: zachować obecność bez dominacji, wspierać bez ingerencji, obserwować bez kontrolowania.

Kluczowe jest budowanie w firmie rodzinnej kultury dialogu i współpracy, w której seniorzy mają realny wpływ doradczy, ale bez blokowania decyzji operacyjnych młodszego pokolenia. Takie rozwiązania jest znacznie bardziej trwałe niż nieformalna „szara eminencja”.

Czytaj też:
Prowadzenie firmy rodzinnej. Właściciele Catering Arts: Pracę często przynosi się do domu

Fundament sukcesji: strategia, struktura, komunikacja

Choć każda firma rodzinna jest inna, większość udanych sukcesji opiera się na trzech nierozerwalnych filarach: strategii sukcesyjnej, odpowiedniej strukturze oraz transparentnej komunikacji. Ich brak prowadzi do chaosu decyzyjnego, konfliktów rodzinnych, zniechęcenia pracowników i, co najgorsze, upadku firmy po zmianie pokoleniowej.

Strategia sukcesyjna to nie tylko pytanie: kto ma przejąć firmę po założycielu? To przede wszystkim kompleksowy plan uwzględniający: profil sukcesora (jego kompetencje, gotowość emocjonalną, motywację), horyzont czasowy (czyli jasną mapę przekazywania odpowiedzialności, np. 3-letni plan z podziałem na etapy) oraz warianty awaryjne (co jeśli wybrany sukcesor zrezygnuje, zachoruje, nie spełni oczekiwań). Niestety, dane rynkowe są niepokojące.

Według raportu PIE z 2024 r., tylko 8 proc. firm rodzinnych w Polsce ma spisaną strategię sukcesyjną, a aż 40 proc. deklaruje, że „nie myślało jeszcze o tym temacie”. To luka, która może kosztować pokolenie dorobku i setki miejsc pracy.

Strategia bez struktury to jak plan budowy bez fundamentów. Dlatego drugi filar sukcesji dotyczy przygotowania odpowiednich ram formalnych i podatkowych. W Polsce przełomem okazała się ustawa o fundacji rodzinnej, która weszła w życie w maju 2023 r. i – według danych Ministerstwa Sprawiedliwości – do maja 2025 r. zaowocowała rejestracją ponad 2,5 tys. fundacji rodzinnych spośród 4 tys. złożonych wniosków. To pokazuje, jak duże było zapotrzebowanie na mechanizmy pozwalające oddzielić własność od zarządzania i zabezpieczyć firmę przed rozpadem po śmierci nestora.

Oprócz fundacji warto zadbać m.in. o zmiany w strukturze biznesowej (odpowiednie formy prawne, strukturyzacja, holdingi) oraz rozrządzenia testamentowe, będące swoistym łącznikiem między światem biznesu i ochroną interesu prywatnego.

Trzecim, często najtrudniejszym, filarem sukcesji jest komunikacja. To nie przypadek, że największe porażki sukcesyjne nie wynikają z błędów prawnych czy podatkowych, ale z niedopowiedzeń, braku zaufania i wewnętrznych napięć.

Sukcesor, który „nagle” pojawia się w firmie bez uprzedniego przygotowania pracowników, budzi nieufność. Z kolei rodzina, która nie wie, jakie są zamiary nestora, zaczyna domniemywać, spekulować i... planować „na własną rękę”.

Dobra komunikacja sukcesyjna powinna być oparta na rozmowach wewnątrz rodziny z wyjaśnieniem intencji, planu i oczekiwań. Ważne jest także informowanie kluczowych menedżerów i pracowników: na jakim etapie jest proces, co się zmienia, a co zostaje. Nie można zapominać także o relacjach zewnętrznych, np. komunikowaniu kontrahentów i partnerów o nowym pokoleniu w firmie.

Czytaj też:
Sukcesja to poważny proces. Potrzebni są dobrzy doradcy i rozsądna polityka państwa

Jak wynika z raportu Grant Thornton (2024), w firmach, które prowadzą otwartą komunikację sukcesyjną, rotacja kluczowych pracowników jest o 46 proc. niższa niż w tych, gdzie decyzje zapadają za zamkniętymi drzwiami. To pokazuje, że pewność i jasność są walutą lojalności.

Strategia, struktura, komunikacja – te trzy elementy nie mogą istnieć osobno. Ich brak tworzy luki, przez które przecieka zaufanie, czas i dorobek życia. Udana sukcesja to nie akt notarialny, ale proces, który trzeba świadomie zaplanować, zabezpieczyć i zakomunikować. Im wcześniej, tym lepiej, bo największą pułapką jest myślenie: „jeszcze mam czas”.

Co nestor zostawia rodzinie – firmę czy problem?

Dla założyciela firmy rodzinnej sukcesja to nie tylko operacyjna decyzja o przekazaniu władzy. To moment prawdy, często najbardziej przełomowy i najbardziej osobisty w całej historii firmy. To pytanie o to, co naprawdę zostawiam bliskim: wartość czy ciężar, szansę czy konflikt, stabilność czy chaos. Sukcesja to więcej niż przekazanie firmy.

Sukcesja nie jest jedynie technicznym transferem aktywów, udziałów i obowiązków. Z perspektywy nestora to przede wszystkim sprawdzenie, czy dzieło życia przetrwa bez niego. To także konfrontacja z własną przemijalnością oraz odpowiedzialność za przyszłość bliskich, którzy byli częścią nie tylko rodziny, ale i organizacji.

Jak pokazuje raport Instytutu Biznesu Rodzinnego z 2023 r., aż 67 proc. założycieli firm rodzinnych obawia się, że ich odejście wywoła chaos organizacyjny i konflikt między dziećmi. To wyraźnie pokazuje, że brak decyzji i brak przygotowania nie chroni firmy – tylko pogłębia zagrożenie.

W praktyce obserwujemy, że nestorzy bez planu sukcesyjnego zostawiają dzieciom niepewność i potencjalne pole do walki. Nieuregulowane sprawy majątkowe prowadzą do wielomiesięcznych sporów sądowych. Brak formalnego przygotowania sukcesorów skutkuje odpływem klientów, menedżerów i kapitału społecznego firmy.

Firma to więcej niż aktywa. To bezpieczeństwo i dziedzictwo. W polskich warunkach firma rodzinna często pełni funkcję: gwaranta dochodu dla kilku pokoleń, zaplecza emerytalnego dla nestora i jego małżonki, źródła zatrudnienia dla dzieci, wnuków i dalszej rodziny. Jest także symbolem statusu społecznego, a nawet tożsamości lokalnej.

Brak planu sukcesyjnego oznacza więc, że ryzykuje się nie tylko firmą, ale też przyszłością całego systemu rodzinnego. Przykłady z życia pokazują, że w przypadku nagłej śmierci nestora kluczowe decyzje (w firmie i w rodzinie) nie zapadają, a zespół dryfuje bez kapitana.

To wszystko można zminimalizować lub całkowicie wyeliminować, jeśli nestor zdecyduje się zadać sobie jedno trudne, ale kluczowe pytanie: Czy moja rodzina poradzi sobie beze mnie – i dzięki mnie?

W doradztwie sukcesyjnym często pada zdanie: „Założyciel, który zostawił plan, zostawia spokój. Ten, który zostawił pytania – zostawia problem”.

Czytaj też:
Kim jest „nepo baby”? W Polsce przykładów nie brakuje

To nie slogan. To streszczenie setek historii firm, które albo przeszły transformację z godnością i ciągłością, albo utonęły w morzu emocji, roszczeń i niezrozumienia.

Firma bez planu sukcesyjnego to jak statek bez kapitana i bez mapy. Nie da się nim sterować po śmierci założyciela. Kluczowe pytanie dla każdego nestora brzmi nie: „czy już pora odejść?”, ale: „co po mnie zostanie – firma czy problem?”

Świadome odejście nestora – bez lęku i konfliktu

Skoro dla wielu założycieli firm rodzinnych myśl o oddaniu sterów to jedno z najtrudniejszych wyzwań emocjonalnych w życiu, to pytanie, jak się do tego procesu przygotować, wydaje się fundamentalne. Aby sukcesja nie stała się bolesnym oderwaniem od tego, co najważniejsze, ale raczej naturalnym przejściem do nowej roli, warto zadbać o kilka kluczowych obszarów.

Sukcesja to nie tylko zmiana właściciela. To symboliczny moment przejścia: z roli twórcy w rolę przewodnika. Dla nestora może to oznaczać utratę statusu, wpływu, prestiżu, dlatego normalne są uczucia niepokoju, lęku czy nawet żalu. Emocje są zatem fundamentalną częścią procesu sukcesyjnego. Ważne, by je nazwać, omówić (najlepiej z doradcą lub mentorem) i nie spychać ich na margines.

Największym błędem nestorów jest przekazanie firmy bez przygotowania własnego planu na życie po sukcesji. Tymczasem nowa rola może być źródłem ogromnej satysfakcji: jako mentora, ambasadora wartości, członka rady nadzorczej, eksperta branżowego, inwestora. Im wcześniej nestor określi, co go czeka „po sukcesji”, tym mniej bolesne będzie „odchodzenie”.

W krajach Europy Zachodniej coraz więcej nestorów tworzy własne fundacje, projekty społeczne, think-tanki lub inicjatywy mentoringowe po sukcesji. To pozwala im nadal działać i budować wpływ, ale już poza codziennym zarządzaniem firmą.

Nestor ma prawo zadbać o swoje bezpieczeństwo finansowe. Jakakolwiek zależność finansowa stoi w sprzeczności z jego dotychczasowym życiem. Warto sięgać po dostępne instrumenty prawne (np. renta dożywotnia, wynagrodzenie z tytułu zasiadania w radzie nadzorczej, opłaty licencyjne, przychody z czynszu).

Traumatyczna może być nie sama sukcesja, lecz jej tempo. Jeśli nestor przekazuje całą władzę jednego dnia, a następnego dnia ma „siedzieć w domu”, to rodzi szok, pustkę i często bunt. Dlatego rekomendowanym modelem jest etapowe przekazywanie odpowiedzialności – najpierw mniejszych decyzji, potem kluczowych obszarów, a na końcu struktury właścicielskiej.

Czytaj też:
Rodzina i biznes – jak połączyć sukces zawodowy z harmonią w życiu prywatnym?

Liderzy nie potrzebują fanfar, ale potrzebują uznania. Symboliczne „pożegnanie” z funkcją – uroczystość, publikacja, film, album, list do pracowników – ma ogromne znaczenie emocjonalne. To nie jest próżność, to domknięcie etapu, dzięki któremu łatwiej wejść w nową rolę.

Sukcesorzy wobec nestora – szacunek, ciągłość, relacja

Sukcesja to relacja, a relacja wymaga troski, dialogu i wyczucia. Dla młodszego pokolenia kluczowe powinno być nie tylko przygotowanie się do zarządzania, ale także zadbanie o więź z nestorem, który oddaje im część swojego życia.

Sukcesor nie powinien „przepychać” nestora, ale nie może też w nieskończoność czekać na jego decyzje. Warto otwarcie komunikować o swojej gotowości do przejęcia odpowiedzialności: „Jestem gotowy, chcę budować, ale potrzebuję Twojego zaufania. Ty masz doświadczenie, ja mam energię. Możemy to zrobić razem – etapami”.

Często sukcesorzy chcą mieć „wolną rękę”, więc ograniczają udział nestora. To rodzi bunt po stronie założyciela firmy. A może lepiej stworzyć mu nową przestrzeń wpływu: jako doradcy strategicznego czy lidera relacji z kluczowymi partnerami. To działa jak „miękkie lądowanie” – nestor czuje się potrzebny, ale nie musi już wszystko kontrolować.

Sukcesorzy często skupiają się na strategii i wynikach, ale zapominają o wymiarze symbolicznym. Wspólne wystąpienie publiczne, wspólny list do pracowników, oficjalne ogłoszenie sukcesji z uznaniem zasług nestora – to rzeczy, które budują wspólną opowieść. Dzięki nim nestor nie czuje się „wyparty”, ale „uhonorowany”.

Wielu nestorów boi się, że po przekazaniu firmy „przestaną być potrzebni także jako rodzice”. Dlatego ważne jest, by sukcesor zadbał o relację rodzinną niezależnie od biznesu. Spotkania, wspólne plany, wyjazdy, rozmowy. To komunikat: „Nie odchodzisz z mojego życia, tylko z funkcji”.

Sukcesja to test zaufania

Dobra sukcesja to nie tylko transfer władzy. To najbardziej wymagający egzamin z relacji międzypokoleniowych, gdzie obie strony muszą się uczyć: nestor – oddawać, sukcesor – przejmować z szacunkiem. I choć nie ma jednego idealnego modelu, jest jeden warunek każdej udanej sukcesji: rozmowa i wzajemne uznanie.

Plan sukcesyjny to gest odpowiedzialności, szacunku i miłości wyrażany przez nestora. To egzamin z życiowej i biznesowej dojrzałości, który zdaje sukcesor.

Polskie firmy rodzinne są kręgosłupem krajowej gospodarki. Odpowiadają za ogromną część PKB i zatrudnienia. Ale bez przygotowania do sukcesji, ten potencjał może zostać zmarnowany. Dla założyciela przekazanie firmy to nie koniec historii. To nowy rozdział, w którym jego mądrość może wybrzmieć pełniej niż kiedykolwiek.

Czytaj też:
Krótki poradnik sukcesyjnyCzytaj też:
Sukcesja z sukcesem: Córki przejmują stery w grupie Salve Medica