Szymon Krawiec, „Wprost”: Mokate znalazło się w naszym rankingu 35 polskich firm 35-lecia. Udało się Państwu przez te 35 lat przeżyć 31 ministrów finansów, 18 premierów, kilka potężnych kryzysów w polskiej gospodarce. Jest jakiś patent na przetrwanie w biznesie tak długo?
Dr Sylwia Mokrysz: Nie ma jednego patentu. Raczej filozofia: w biznesie rodzinnym nie myśli się w kategoriach kwartałów czy rocznych raportów, tylko pokoleń. To daje odporność. Wyzwania pojawiały się zawsze – transformacja, załamanie w Rosji, globalny kryzys finansowy, pandemia – i zapewne jeszcze wiele przed nami. My nauczyliśmy się traktować je jak lekcje. W chwilach próby nie zwijaliśmy żagli, tylko stawialiśmy na rozwój: inwestowaliśmy w nowe technologie, eksport i poszerzenie kategorii. Dzięki temu z każdego doświadczenia wychodziliśmy silniejsi.
Spośród setek tysięcy firm, które powstały tak jak i Mokate w 1990 r., do dzisiaj przetrwało zaledwie 26 tys. Wiele zbankrutowało, wiele zatrzymało się w rozwoju. Jak to się stało, że Mokate z małej firmy urosło w ciągu 35 lat do takiej z ponad miliardem złotych przychodów?
Myślę, że kluczem było połączenie odwagi i konsekwencji. Początek lat 90. to czas ogromnych możliwości, ale też niepewności. Pamiętam, jak w 1992 roku tworzyłam pierwszą kampanię cappuccino – hasło „Mokate Cappuccino – gwiazda wśród kaw” i naszą nowość poznała cała Polska. Sporo wtedy ryzykowaliśmy, wprowadzając na rynek produkt wówczas zupełnie nieznany.
Stworzyliśmy kampanię reklamową, która nie tylko promowała nowość, ale też pełniła funkcję edukacyjną, pokazując konsumentom, jak przygotować tę kawę. To był moment przełomowy, który dał nam silną pozycję w kategorii kaw.
Kolejne lata to następne strategiczne decyzje: w 2002 roku wejście w segment herbat poprzez przejęcie firmy Consumer, a następnie dalsze akwizycje – m.in. Dukat ze Zlína, Timex z Moraw czy Marila Balírny spod Pragi. Każdy z tych kroków poszerzał nasze portfolio i wzmacniał obecność na rynkach Europy Środkowej. Równolegle rozwijaliśmy eksport – dziś około 80 proc. przychodów Mokate pochodzi z zagranicy.
Patrząc z perspektywy czasu, można powiedzieć, że o naszym wzroście zadecydowało umiejętne łączenie odwagi w podejmowaniu ryzyka z konsekwencją w realizacji długofalowej strategii.
Jakie były najtrudniejsze momenty w tym minionym 35-leciu? Co pani zapamiętała jako taki największy kryzys?
Początek lat 90. – transformacja, galopująca inflacja, brak jakichkolwiek stabilnych reguł gry – to był czas najtrudniejszy. Później mocno dało nam się we znaki załamanie gospodarcze w Rosji, bo rynek wschodni był dla nas wówczas bardzo ważny. Pandemia to kolejny sprawdzian – z dnia na dzień zmieniły się łańcuchy dostaw, logistyka, praca zespołów. Każdy kryzys inaczej testował naszą odporność. Ale paradoksalnie to właśnie one budowały naszą siłę – nauczyły, że trzeba być gotowym na zmianę i elastycznym w działaniu.
Czytaj też:
Nie wystarczy duma z tradycji. Firmy rodzinne potrzebują wsparcia państwa
A jakie największe sukcesy? Jaki był taki największy kamień milowy dla firmy?
Zdecydowanie kampania cappuccino – to ona sprawiła, że Mokate stało się synonimem tej kategorii i na trwałe zapisało się w historii rynku kawy w Polsce. Drugim wielkim kamieniem milowym był rozwój herbat – marka LOYD zdobyła rynki zagraniczne, a Minutka trafiła do milionów polskich domów. Kolejny krok to budowa nowoczesnego zakładu w Żorach – specjalizującego się w półproduktach dla przemysłu spożywczego. Rozbudowa zakładu w Ustroniu, inwestycje w automatyzację, odnawialne źródła energii i ekologiczne opakowania. A prywatnie za ogromny sukces uważam też powołanie Instytutu Badań Rynku Kawy i Herbaty, bo łączy pasję z nauką i tworzy wartość także poza biznesem.
Czy fakt, że jesteście firmą rodzinną pomógł wam w biznesie przez te 35 lat, czy nie miało to znaczenia?
Ogromnie pomógł. W firmie rodzinnej decyzje podejmuje się z myślą o przyszłości dzieci i wnuków. To zmienia perspektywę – zamiast szukać szybkiego zysku, buduje się coś trwałego. A przy tym rodzinność daje poczucie zakorzenienia i odpowiedzialności wobec pracowników, partnerów, konsumentów.
Jak zarządzanie tak wielką firmą rodzinną wygląda od środka?
Mamy profesjonalne struktury, ale rodzina uczestniczy w kluczowych decyzjach. Każdy odpowiada za swoje obszary: kawa, herbata, marketing, ekspansja. Dzięki temu nie ma chaosu. A kiedy przychodzi czas naprawdę strategicznych wyborów, siadamy razem i wypracowujemy wspólne stanowisko. To mieszanka profesjonalnego zarządzania i rodzinnego zaufania.
O co się najczęściej kłócicie?
Nie nazwałabym tego kłótniami, raczej różnicami zdań. Każdy ma własne spojrzenie, swoje doświadczenia. Bywają burzliwe dyskusje, ale takie spory potrafią być twórcze – zderzenie pomysłów prowadzi do lepszych decyzji.
Fundamentem jest szacunek i świadomość, że gramy do jednej bramki.
Jakie są największe zalety firmy rodzinnej?
Stabilność, autentyczność i poczucie wspólnoty. Konsumenci wiedzą, że za Mokate stoją konkretni ludzie, a nie anonimowy kapitał. Pracownicy z kolei czują, że są częścią wspólnoty. W naszych zakładach pracują całe rodziny – po kilka pokoleń – i to najlepiej świadczy o kulturze firmy.
A jakie są największe wady?
Największym wyzwaniem są emocje. W rodzinie nie da się ich wyłączyć, a czasem trudno oddzielić życie prywatne od zawodowego. Dlatego potrzebne są jasne zasady, empatia i inteligencja emocjonalna. Oraz oczywiście profesjonalne podejście, by emocje nie przeszkadzały w biznesie.
Swoje produkty podpisują państwo zdaniem „Mokate – A Family Business”. To hasło rzeczywiście oddziałuje na klientów?
To hasło powstało z mojej inicjatywy. Chciałam, żeby wprost wybrzmiało to, co od początku stanowiło fundament Mokate, że jesteśmy firmą rodzinną, że za produktami stoją konkretni ludzie, wartości i historia. „A Family Business” to nie jest marketingowy slogan, tylko deklaracja autentyczności. I rzeczywiście – klienci to czują.
Czytaj też:
10 najbogatszych rodzin z polskimi korzeniami. Uciekli przed biedą, dziś są miliarderami
Wiedzą, że kupują coś, co nie powstało w anonimowym korporacyjnym laboratorium, ale w firmie, która od 35 lat rozwija się dzięki pasji i zaangażowaniu kolejnych pokoleń.
Z herbacianych marek, które są w rodzinnych rękach zostaje chyba tylko niemieckie Teekanne i angielska Ahmad Tea. Cała reszta należy już do gigantycznych koncernów spożywczych.
Tym bardziej cieszy mnie, że LOYD, Minutka i inne nasze marki pozostają w rodzinnych rękach. Pokazujemy, że można być globalnym graczem, nie tracąc niezależności i rodzinnego charakteru. To unikatowa wartość.
Popularną formą prowadzenia rodzinnego przedsiębiorstwa jest fundacja rodzinna. Państwo do tej pory nie zdecydowali się na takie rozwiązanie. Dlaczego?
Bo obecny model działa dobrze. Mamy wypracowane zasady, podział odpowiedzialności, wzajemne zaufanie. Fundacja może być kiedyś naturalnym krokiem, ale dziś nie ma takiej potrzeby. Tym bardziej, że na razie brakuje jej elastyczności, a zasady prawne są zbyt skomplikowane.
W Polsce tylko 1 na 10 sukcesji kończy się sukcesem. Ma pani jakieś rady dla innych przedsiębiorców rodzinnych?
Przede wszystkim – sukcesja to proces, a nie wydarzenie. Trzeba ją przygotowywać latami, pozwolić kolejnemu pokoleniu wejść do firmy stopniowo, poznać ją od podstaw i znaleźć własne miejsce.
I ważne: nie każdy musi wejść do biznesu rodzinnego – lepiej, by robił to ktoś naprawdę przekonany, a nie „z przymusu”.
A czego firmy rodzinne oczekiwałyby od państwa?
Przede wszystkim stabilności prawa i przewidywalności, bo biznes rozwija się w długim horyzoncie. Do tego przydałoby się większe wsparcie innowacji i eksportu – to obszary, w których polskie firmy rodzinne mogą być naprawdę konkurencyjne globalnie.
35 lat Mokate za nami, a jak Pani sobie wyobraża kolejne 35 lat? Gdzie pani widzi Mokate w 2060 r?
Chciałabym, żeby Mokate w 2060 r. nadal było w rodzinnych rękach – nowoczesne, globalne, a jednocześnie wierne swoim wartościom. Widzę nas wśród liderów rynku kawy i herbaty, rozwijających nowe kategorie, produkty funkcjonalne i innowacje oparte na nauce. Dalej zachwycamy konsumentów naszymi produktami. Ale najważniejsze byśmy pozostali autentyczni, bo w biznesie rodzinność pozostaje naszym najcenniejszym kapitałem.
Czytaj też:
Jak zabezpieczyć dziedzictwo dla przyszłych pokoleńCzytaj też:
Lista 35 najbogatszych polskich rodzin
Dalsze rozpowszechnianie artykułu tylko za zgodą wydawcy tygodnika Wprost.
Regulamin i warunki licencjonowania materiałów prasowych.