Dojrzałość to luksus wyboru – robię tylko to, co ma znaczenie

Dawid Rejmer: Jak wyglądała Pana droga do sukcesu? Czy zawsze myślał Pan o biznesie?

Jerzy Bar: Biznes, który dziś stanowi podstawę mojej działalności, nie zawsze był tym głównym obszarem, w którym się poruszałem. To raczej ewolucja – proces, który trwał kilka dekad. Zaczynałem od zupełnie innej strony. Ukończyłem studia techniczne w Rzeszowie i przez wiele lat skupiałem się na pracy konstruktorskiej. Marzyłem o projektowaniu maszyn – takich, które nie tylko działały, ale były też przemyślane i innowacyjne.

Jednym z większych osiągnięć z tamtego okresu była tzw. „kowarka” do luf karabinowych, którą zaprojektowałem wspólnie z zespołem. Chodziło o urządzenie wielkości lodówki, które można było umieścić praktycznie w każdym garażu. Innowacja polegała na tym, by pięć kowadełek uderzało jednocześnie z precyzyjnie obliczonym naciskiem pięciu ton w jeden punkt – tam, gdzie formowała się komora zamkowa. Maszyna miała potencjał do produkcji broni na małą skalę, co oczywiście budziło zainteresowanie. Projekt został kupiony przez instytut – bodajże w Bytomiu – i później utajniony.

Ale nie poszedł Pan w biznes zbrojeniowy.

Jeśli chodzi o szerszy kontekst — przemysł zbrojeniowy to temat trudny, ale nie da się ukryć, że często napędza on gospodarki w momentach kryzysowych. Kiedy ludzie się boją, przestają inwestować w nieruchomości, medycynę czy edukację, a zaczynają lokować środki tam, gdzie czują, że trzeba się zabezpieczyć. Historia zna wiele takich przypadków – wystarczy spojrzeć na II wojnę światową i gospodarczy wzrost Stanów Zjednoczonych, czy dzisiejsze wydarzenia związane z konfliktem w Ukrainie.

Nie zachęcam nikogo do budowania fortun na konflikcie, ale jako inwestor trzeba rozumieć, jak działają mechanizmy rynku. A one bywają brutalnie pragmatyczne.

Jeśli ktoś ma możliwość i odpowiedzialność, by inwestować w sektor obronny – nie tylko finansowo, ale też technologicznie – to powinien rozważyć taką opcję z chłodną głową.

Jak narodził się Pana pomysł na inwestycje biurowe w Warszawie?

To był początek lat 90., okres transformacji ustrojowej. Wtedy dopiero uczyliśmy się, czym jest gospodarka rynkowa. Państwowe zakłady upadały, a w ich miejsce zaczęły pojawiać się małe, prywatne firmy – tylko że nie było dla nich żadnej infrastruktury. Pamiętam dobrze: w Warszawie praktycznie nie istniały biura. Firmy działały w garażach, w domach, często w bardzo prowizorycznych warunkach. I wtedy pojawił się pierwszy pomysł – stworzyć przestrzenie, w których ci ludzie będą mogli normalnie pracować.

To był strzał w dziesiątkę. Moje dwa pierwsze biurowce powstały właściwie z potrzeby chwili, ale bardzo szybko pociągnęły za sobą cały rynek. W ciągu kolejnych lat powstało kilkaset nowych budynków biurowych w samej Warszawie. Przez trzy dekady utrzymywała się koniunktura, która napędzała ten sektor i dawała realne możliwości zarobku. To był czas dynamicznego rozwoju – nie tylko mojego, ale całej branży.

Oczywiście pandemia sporo zmieniła. Pojawiła się praca zdalna, wiele firm zaczęło rezygnować z biur, rynek się skurczył. Sam wstrzymałem ostatnią inwestycję biurową i rozważam jej przekształcenie w apartamentowiec. Ale szczerze mówiąc – nie jestem do końca przekonany, że ta „rewolucja online” zostanie z nami na dłużej. Moim zdaniem to w dużej mierze iluzja. Ludzie potrzebują kontaktu, spotkań twarzą w twarz, realnych relacji – nie wszystko da się zastąpić wideokonferencją. Dlatego możliwe, że jeszcze przed końcem tej inwestycji zmienię decyzję i jednak wrócę do formatu biurowego. Czas pokaże.

Skąd u Pana zainteresowanie hotelami? To zupełnie inny obszar niż nieruchomości biurowe.

To prawda. Dla mnie hotele nigdy nie były głównym biznesem — raczej traktuję je jako hobby. Choć właściwie bardziej niż same hotele interesuje mnie to, co z nimi związane: historia, architektura, sztuka. Od zawsze fascynował mnie detal. Uważam, że jakość drobiazgów buduje jakość całości. Jeśli coś jest dobrze zaprojektowane i wykonane w najmniejszym szczególe, to prawdopodobnie całość też będzie solidna. Detal to dla mnie coś w rodzaju mapy drogowej — wyznacza kierunek i jakość pracy.

Z tą pasją w tle podjąłem się kilku projektów rewitalizacji zabytkowych obiektów na Dolnym Śląsku. Ten region ma niesamowity potencjał – pełno tu zapomnianych pałaców i dworków, które wciąż mają duszę. Niestety, proces przywracania im życia okazał się znacznie trudniejszy, niż zakładałem na początku. Planowałem 18 miesięcy pracy – zajęło to 6 lat. Budżet miał wynosić 18, a ostatecznie pochłonął ponad 80 mln zł.

Czytaj też:
W firmie do śmierci? Sukcesja z perspektywy założyciela

Na szczęście w tym czasie moja firma deweloperska generowała solidne przychody z rynku biurowego, co pozwoliło nam udźwignąć ten projekt bez konieczności zaciągania kredytu. A trzeba sobie jasno powiedzieć: rewitalizacja zabytkowych hoteli czy pałaców to działalność niemal utopijna. Do dziś nie znam nikogo, kto by na tym realnie zarobił — zwłaszcza jeśli musiałby finansować to z kredytu. To raczej misja niż czysty biznes.

Czy myśli Pan o emeryturze? O odpoczynku po tylu latach intensywnej pracy?

Nie wyobrażam sobie czegoś takiego jak pełne zatrzymanie. Dla mnie odejście na emeryturę nie oznacza wyłączenia się z życia. Przeciwnie – wierzę, że im więcej mamy doświadczeń, tym bardziej powinniśmy się nimi dzielić. Proszę spojrzeć na wielu polityków czy liderów gospodarczych – niektórzy mają 80 lat i nadal aktywnie wpływają na świat, przekazując wiedzę, wartości, a czasem po prostu zdrowy rozsądek.

W firmach rodzinnych, takich jak moja, bardzo ważne jest, by nie odsuwać starszego pokolenia na boczny tor. Można i trzeba zmieniać role – dostosowywać je do wieku, ale nie odbierać głosu. Oczywiście, nie mam już ochoty biegać po urzędach czy toczyć jałowych sporów z biurokracją. Ale jeśli trzeba, wiem dokładnie, gdzie uderzyć – nie po to, by się kłócić, ale by chronić uczciwy biznes przed manipulacją. Bo problemem nie są same instytucje, tylko konkretni ludzie, którzy zapominają, że ich zadaniem jest służyć obywatelom, a nie szukać korzyści dla siebie w każdej sprawie.

Ja czuję, że dopiero się rozpędzam. Mam ogromny bagaż doświadczeń, który wciąż pracuje. Nie jestem typem, który po zakończeniu kariery zamyka się w domu.

Całe życie podróżowałem – od 20. roku życia traktowałem wyjazdy nie jako urlop, ale jako formę nauki. To był mój uniwersytet. Obserwowałem, podglądałem, czasem udawałem windziarza czy recepcjonistę w biurowcu, by zobaczyć, jak są zbudowane. Na tydzień zatrudniałem się w firmie tylko po to, żeby zrozumieć, jak działa konkretna technologia – elewacje, systemy szklane, sposoby układania kamienia.

Jeździłem z żoną niby turystycznie, ale tak naprawdę szukałem inspiracji. Hongkong, Singapur, Londyn, Frankfurt – wszędzie, gdzie pojawiało się coś nowoczesnego, jechałem i to analizowałem. Nie mieliśmy wtedy w Polsce żadnych przykładów nowoczesnego budownictwa biurowego, więc uczyłem się tam, gdzie one już istniały. To była moja metoda – połączyć pasję do podróży z pasją do tworzenia. I to się sprawdza do dziś.

Czy rozważa Pan wycofanie się z działalności zawodowej?

Nie, to błędne myślenie, że człowiek kończy się zawodowo w określonym wieku. Przecież nie chodzimy całe życie do przedszkola ani nie studiujemy przez sześćdziesiąt lat. Tak samo z pracą – zmienia się jej charakter, ale nie potrzeba działania. Dziś moje dzieci mogą już przejąć obowiązki prezesa, ale to nie znaczy, że kończy się moja rola. Wręcz przeciwnie – mam teraz więcej przestrzeni na pomysły, które są mniej spektakularne biznesowo, ale znacznie bardziej znaczące.

Przykład? Buduję świątynię wielowyznaniową w Sulisławiu, gdzie obok siebie będą funkcjonować symbole siedmiu głównych religii. Z hasłem „Jeden Bóg, wiele dróg” chcę pokazać, że zamiast dzielić – można jednoczyć. Tego typu projekt to nie tylko inwestycja, ale też manifest wartości, które są mi dziś szczególnie bliskie.

Drugi projekt to historia chińskiej porcelany, która fascynuje mnie od lat. Pojechałem do Chengdu, rozmawiałem z dyrektorami muzeów, poznałem technologię, którą Chińczycy przez dwa tysiące lat skrzętnie ukrywali. W Europie sądzono, że porcelanę robi się z kości czy skorupek jaj – a to po prostu glinka kaolinowa, wypalana w odpowiedniej temperaturze. Co ciekawe, jedne z najlepszych złóż tego surowca znajdują się... na Dolnym Śląsku. O tym wszystkim piszę w mojej nowej książce. To moja forma dzielenia się tym, co przez lata „podejrzałem” i zrozumiałem.

Pana firma to firma rodzinna. Czy taka struktura rzeczywiście się sprawdza w długim okresie?

Dla mnie firma rodzinna to najlepsza komórka organizacyjna, jaką kiedykolwiek wymyślono. Ma w sobie coś bardzo naturalnego – ciągłość, odpowiedzialność, instynkt przekazywania wartości.

To nie jest struktura „na chwilę” jak wiele korporacji, które potrafią robić wrażenie, ale często działają na pokaz, dla efektu tu i teraz. W rodzinie działa to inaczej. Wszystko buduje się z myślą o przyszłości. Jeśli coś tworzysz dla siebie i dla swoich dzieci, to nie robisz tego z półśrodków. Używasz materiałów, które się wolno starzeją, budujesz rozwiązania trwałe, nieefektowne na pierwszy rzut oka, ale solidne – takie, które przetrwają pokolenia.

W mojej rodzinie to podejście widać już od dawna. Dzieci, dorastając w tym środowisku, naturalnie rozumieją, że być może przejmą odpowiedzialność. Wiedzą, że nie są w firmie przypadkiem. I to kształtowanie – tak jak w naturze – zaczyna się wcześnie. Jeśli widzimy, że potrzebny będzie prawnik – kształcimy prawnika. Jeśli brakuje inżyniera – wspieramy rozwój w tym kierunku. To nie dzieje się odgórnie, na siłę, ale jest częścią tego korzeniowego systemu, który w rodzinie działa podobnie jak w przyrodzie.

Czytaj też:
Sukcesja to poważny proces. Potrzebni są dobrzy doradcy i rozsądna polityka państwa

Zresztą wiele inspiracji czerpię właśnie z natury. Moje biurowce są okrągłe, nie po to, by się wyróżniać, ale by harmonizować z otoczeniem. Słońce się po nich „ślizga”, nie rzucają się w oczy, a jednak – gdy ktoś wejdzie do środka – czuje pozytywną energię. Są zaprojektowane w oparciu o zasady złotego podziału, podobnie jak drzewa, które też nie krzyczą formą, ale działają precyzyjnie i mądrze, komunikując się przez systemy korzeniowe. Rodzina funkcjonuje podobnie – każdy wie, skąd pochodzi i jaką ma rolę, a siła całości wynika ze współpracy.

Co napędzało Pana przez te lata do nieustannego działania i tworzenia?

W naszej firmie od samego początku mieliśmy prostą zasadę: 60 proc. czasu poświęcamy na rozwój. To był i jest nasz motor. Produkcja, operacyjność – to oczywiście ważne, ale my zawsze chcieliśmy być o krok dalej. Jak ktoś już wymyślił, jak zrobić dobrego schabowego, to potem można to powtarzać bez większej filozofii. My wolimy tworzyć nowe przepisy.

Zresztą mnie samego znudziło w pewnym momencie budowanie biurowców. Choć kiedyś wydawało mi się, że dla inżyniera nie ma nic ciekawszego – technologie, elewacje, systemy klimatyzacji, tzw. inteligentne zarządzanie budynkiem... Ale z czasem to wszystko zaczęło mnie nudzić. Zwłaszcza, że wiele z tych rozwiązań, wymyślonych w USA, u nas po prostu się nie sprawdza. W Polsce mamy inne potrzeby, inne przyzwyczajenia. My lubimy otworzyć okno, poczuć świeże powietrze, a nie siedzieć w zamkniętym systemie klimatyzacyjnym.

Dlatego uważam, że nie wolno przestawać być kreatywnym. W firmie rodzinnej mamy ten komfort, że możemy inwestować w pomysły, eksperymenty, a nawet – i to ważne – w porażki. Trzeba budować fundusz na błędy. Tak jak dzieci nie powinny być karane za niepowodzenia, bo to je blokuje, tak i w biznesie trzeba doceniać odwagę. Kto popełnia błędy, ten w końcu znajdzie coś naprawdę wartościowego.

Jest Pan jedną z pierwszych osób w Polsce, która założyła fundację rodzinną. Dlaczego?

Tak – przez długi czas brakowało nam w Polsce jednego kluczowego narzędzia: fundacji rodzinnej. Obserwując moich przyjaciół z Niemiec, Francji czy innych krajów, widziałem, jak świetnie to u nich funkcjonuje. Tam fundacja rodzinna była czymś oczywistym i dawała przedsiębiorcom realną stabilność oraz możliwość planowania pokoleniowego. U nas przez lata tego brakowało.

Na szczęście dwa lata temu ta forma prawna została wprowadzona także w Polsce. I naprawdę – chwała za to tym, którzy ją przeforsowali. To jak dostać do ręki dobrą kielnię – bez niej nie postawisz solidnego domu. Dzięki fundacji rodzinnej możemy dziś gromadzić majątek w sposób uporządkowany, z myślą o przyszłości, i działać z większą odwagą. A bez własnego kapitału trudno być kreatywnym. Wtedy można tylko oglądać świat z boku – przez pryzmat mediów, które w większości nie inspirują, tylko ogłupiają.

Jak widzi Pan przyszłość firmy i rolę młodszego pokolenia?

Uważam, że najbliższe 10 lat to krótki okres – to czas na pielęgnowanie tego, co udało się już zbudować. Stworzyliśmy firmę opartą na pięciu solidnych filarach: biurowcach, hotelach, złocie, sztuce i – od niedawna – gruntach rolnych. Każdy z tych obszarów rozwija się dobrze. Złoto, na przykład, wzrosło o 700 proc., ale w Polsce wciąż nie mamy prostego narzędzia, by inwestować w nie fizycznie, w tzw. metalu, jak to się robi w Szwajcarii czy USA. Szkoda – przecież mamy wolny rynek.

Podobnie jest z ziemią. Kiedyś były limity, ile można było posiadać, a przecież dobry gospodarz powinien mieć możliwość inwestowania w grunty i dobrze nimi zarządzać. Wierzę, że moje dzieci znajdą też własne kierunki, ale ten fundament, który powstał przez 30 lat, daje im stabilne oparcie.

Dziś sam mam chwilę oddechu od biurowców i oddaję się temu, co naprawdę mnie fascynuje – chińskiej porcelanie. Studiując dynastię Song, odkryłem, jak precyzyjnie tworzono przedmioty dla cesarzy: z myślą o trwałości, harmonii, ukrytym luksusie. To nie była masowa produkcja, ale sztuka, w której każdy detal miał znaczenie. Tego rodzaju myślenie bardzo mi odpowiada – żeby coś nie krzyczało formą, tylko miało głębię. Jak dobre malarstwo Rubensa – trzeba na nie patrzeć długo, by zrozumieć, ile w nim ukryto. I to właśnie chcę przekazać dalej: że prawdziwa wartość nie zawsze jest na pierwszym planie. Trzeba się jej przyjrzeć.

Czy polityka wystarczająco wspiera firmy rodzinne?

Niestety – nie. Oglądałem ostatnio debatę prezydencką i ani razu nie padło tam słowo „firma rodzinna”. To jest wręcz niewiarygodne, biorąc pod uwagę, że to właśnie firmy rodzinne są koniem pociągowym polskiej gospodarki – i nie tylko naszej. W Polsce mamy ok. 3 milionów firm, a każda z nich to nie tylko przedsiębiorstwo, ale też rodzina, często kilka pokoleń. To one generują ogromną część PKB i dają pracę milionom ludzi.

Tymczasem politycy koncentrują się na małych tematach, oderwanych od realnej struktury gospodarczej. Wiele firm rodzinnych operuje na poziomie miliardowych kapitałów, działa globalnie, ale nie pokazuje się w mediach, bo nie musi.

Ich produkty trafiają tam, gdzie jest popyt – tak działa gospodarka. A politycy często nie mają z tym żadnej styczności. Wielu z nich nigdy nie prowadziło własnej działalności, a ich doświadczenie ogranicza się do struktur samorządowych.

Czytaj też:
Co zrobić, żeby sukcesja się udała? Oto największe wyzwania dla firm rodzinnych

Uważam, że to trzeba zmienić. Może warto stworzyć przestrzeń dla nestorów – doświadczonych ludzi z firm rodzinnych, którzy mogliby dzielić się wiedzą i doradzać. Ich perspektywa jest bezcenna. Firmy rodzinne potrzebują dekad, by się rozwinąć – a nie czteroletnich cykli wyborczych. Może warto pomyśleć o zawodzie samorządowca jako czymś bardziej stałym, międzypokoleniowym. Wtedy realna zmiana miałaby szansę zaistnieć.

Czego, Pana zdaniem, brakuje dziś w podejściu klasy politycznej do przedsiębiorczości?

Przede wszystkim – zrozumienia. Politycy powinni działać jak przedsiębiorcy: najpierw poznać własne możliwości, potem konkurencję, a dopiero później projektować działania. Tymczasem wielu z nich opiera wizję gospodarki na kilku dużych spółkach państwowych – jak LOT, PKO i innych. Oczywiście, firmy strategiczne są potrzebne – musimy mieć zapewnioną energię, wodę, kanalizację – ale to już nie jest odkrycie. Czas dopuścić do głosu realnych przedsiębiorców.

Nie mówmy wciąż o „małych i średnich”, jakby byli kimś gorszym. To są przedsiębiorcy – z pełną odpowiedzialnością, specjalizacją i doświadczeniem. A żeby coś zrobić dobrze, potrzeba skupienia. U nas w firmie każdy etap miał swój czas: były lata biurowców, później hotele, teraz przyszedł moment na muzea i sztukę. Nie da się robić wszystkiego naraz. Dobre projekty wymagają pełnego zaangażowania – 24 godziny na dobę, przez kilka lat. I tego właśnie oczekiwałbym także od ludzi, którzy decydują o gospodarce.

Czy patrząc wstecz, jest coś, co zrobiłby Pan inaczej?

Wie Pan, kiedyś się nad tym zastanawiałem i chyba nic bym nie zmienił. Cały wolny czas poświęciłem na naukę – i to była najlepsza inwestycja.

Często powtarzam: im więcej wiesz, tym więcej widzisz. Ta zasada prowadzi mnie przez całe życie i wciąż się uczę – dziś, na przykład, malarstwa.

Może jedynie żałuję, że nie zacząłem malować 20 lat wcześniej. To daje ogromną radość. W malarstwie ma się natychmiastowy kontakt z detalem – a detal to dla mnie zawsze była najważniejsza część każdej formy twórczości. Teraz potrafię stworzyć kilka obrazów tygodniowo. To nie jest praca – to przyjemność, która rozwija wrażliwość i precyzję.

W ostatnich latach szczególnie fascynuje mnie historia Chin – to tam znalazłem nowe źródło inspiracji i natchnienia. Po tylu latach w biznesie to ogromna wartość: robić coś nie dla wyniku, tylko z potrzeby ducha.

Jaką radę dałby Pan młodszemu pokoleniu przedsiębiorców?

Jedną, ale fundamentalną: niech najpierw określą swoje wartości. I na pierwszym miejscu nie stawiają pieniędzy, tylko doświadczenie. Bo to właśnie doświadczenie pozwala podejmować dobre decyzje, unikać błędów i rozwijać się mądrze.

Na całym świecie – w Chinach, Wietnamie, Indonezji, czy nawet w Stanach – szanuje się starszych ludzi. Słucha się ich, bo mają wiedzę, której nie znajdzie się w internecie. U nas niestety często bywa odwrotnie: „dziadek, ty się nie znasz, my mamy Google”. To krótkowzroczne podejście. Młody umysł jest sprawny, szybki – ale to nie wystarcza. Liczy się zdolność podejmowania trafnych decyzji, a to przychodzi z czasem.

Dlatego zachęcam młodych, by szukali mentora, słuchali, obserwowali. Jeśli będą traktować doświadczenie jako wartość, z czasem sami staną się ludźmi, których inni będą szanować i pytać o radę. To się dzieje naturalnie – ale tylko wtedy, gdy ma się cel i świadomość, dokąd się zmierza.

Czytaj też:
Sukcesja z sukcesem: Córki przejmują stery w grupie Salve MedicaCzytaj też:
Sukcesja pokoleniowa – jak przejąć firmę po rodzicach?