Firmy rodzinne. Dlaczego nawet najlepszy biznes przegrywa z niewypowiedzianymi emocjami?

dr n.pr. Małgorzata Rejmer

Po trzydziestu latach pracy z firmami rodzinnymi coraz częściej dochodzę do wniosku, że o powodzeniu sukcesji decydują nie tylko aktywa wpisane do bilansu. Istnieje jeszcze jeden rodzaj kapitału, niewidoczny w sprawozdaniach finansowych, ale mający ogromny wpływ na wartość przedsiębiorstwa. Nazywam go kapitałem emocjonalnym firmy rodzinnej.

Nie tworzą go pieniądze ani nieruchomości. Tworzą go zaufanie, wzajemny szacunek, poczucie sprawiedliwości, jakość komunikacji, gotowość do przekazywania odpowiedzialności oraz umiejętność prowadzenia trudnych rozmów.

To właśnie ten kapitał najczęściej decyduje o tym, czy sukcesja stanie się spokojnym procesem przekazania odpowiedzialności, czy wieloletnim konfliktem zagrażającym przyszłości przedsiębiorstwa.

Kapitał, którego nie znajdziemy w bilansie

W przypadku przedsiębiorstw rodzinnych bilans opowiada tylko część historii. Pokazuje wartość przedsiębiorstwa, ale nie pokazuje tego, co w praktyce bardzo często przesądza o przyszłości firmy.

Bilans nie odpowiada na pytanie, czy właściciel rzeczywiście ufa swoim dzieciom i jest gotowy przekazać im odpowiedzialność. Nie odpowiada na pytanie, czy sukcesor czuje się partnerem, czy nadal pozostaje jedynie wykonawcą decyzji nestora. Nie ujawnia wieloletnich napięć pomiędzy rodzeństwem ani tego, czy współmałżonkowie mają wspólną wizję przyszłości przedsiębiorstwa. Nie pokazuje również, czy w rodzinie można spokojnie rozmawiać o pieniądzach, władzy i dziedziczeniu, czy też są to tematy odkładane do momentu, gdy życie samo wymusi ich podjęcie.

Z perspektywy rachunkowości te informacje nie mają znaczenia. Z perspektywy sukcesji często mają znaczenie fundamentalne.

Kapitał emocjonalny firmy rodzinnej, bo o nim mowa, nie jest pojęciem księgowym. Nie można go wpisać do aktywów ani wycenić w sprawozdaniu finansowym. Nie oznacza jednak, że nie posiada realnej wartości ekonomicznej.

Kapitał emocjonalny tworzą zaufanie, wzajemny szacunek, jakość komunikacji, poczucie sprawiedliwości, gotowość do przekazywania odpowiedzialności oraz umiejętność prowadzenia trudnych rozmów. To właśnie te elementy sprawiają, że rodzina potrafi podejmować decyzje nie tylko w oparciu o indywidualne ambicje, ale przede wszystkim z myślą o długoterminowym dobru przedsiębiorstwa.

Można powiedzieć, że kapitał finansowy odpowiada za rozwój firmy, natomiast kapitał emocjonalny decyduje o jej zdolności do przetrwania zmiany pokoleniowej.

To dlatego spotykam przedsiębiorstwa o bardzo podobnej wartości, działające w tej samej branży, osiągające zbliżone wyniki finansowe, których przyszłość wygląda zupełnie inaczej. Jedna rodzina przeprowadza sukcesję spokojnie, stopniowo przekazując odpowiedzialność kolejnemu pokoleniu. W drugiej podobny proces staje się początkiem wieloletnich sporów, utraty zaufania, blokowania decyzji i osłabienia pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

Na pierwszy rzut oka trudno znaleźć przyczynę tych różnic. Przepisy prawa są identyczne. Obciążenia podatkowe również. Możliwości wykorzystania fundacji rodzinnej, testamentu czy odpowiednio przygotowanej struktury właścicielskiej są takie same.

Dlaczego więc jedne rodziny potrafią wykorzystać te narzędzia, a inne, mimo najlepszych rozwiązań prawnych, nie są w stanie dojść do porozumienia?

Odpowiedź bardzo rzadko znajduje się w dokumentach. Znacznie częściej znajduje się w relacjach. W jakości rozmów prowadzonych przez lata. W poziomie wzajemnego zaufania. W poczuciu sprawiedliwości. W gotowości do dzielenia się odpowiedzialnością.

To właśnie te niewidoczne zasoby tworzą kapitał emocjonalny przedsiębiorstwa rodzinnego.

Wbrew pozorom nie jest to „miękki” aspekt prowadzenia biznesu. Ma on bardzo konkretne konsekwencje ekonomiczne. To od niego zależy, czy właściciel odpowiednio wcześnie rozpocznie proces sukcesji, czy będzie go odkładał przez kolejne lata? Czy następne pokolenie będzie chciało związać swoją przyszłość z rodzinną firmą, czy wybierze własną drogę zawodową? Czy kluczowi menedżerowie pozostaną w organizacji, czy odejdą zmęczeni przedłużającymi się konfliktami właścicielskimi? Wreszcie, czy przedsiębiorstwo zachowa zdolność do podejmowania strategicznych decyzji w najtrudniejszym dla siebie momencie?

Im wyższy kapitał emocjonalny, tym większa odporność firmy na kryzysy, konflikty i zmianę pokoleniową. Im niższy, tym większe ryzyko, że nawet najlepiej przygotowane rozwiązania prawne i podatkowe okażą się niewystarczające.

Prawo może uporządkować strukturę właścicielską. Podatki mogą zwiększyć efektywność planowanych działań. Nie są jednak w stanie zastąpić zaufania. Nie odbudują relacji pomiędzy rodzeństwem. Nie nauczą rodziny prowadzenia trudnych rozmów. Nie sprawią, że właściciel będzie gotowy oddać odpowiedzialność następnemu pokoleniu.

Dlatego coraz częściej uważam, że prawdziwą wartość firmy rodzinnej tworzą dwa wzajemnie uzupełniające się kapitały. Pierwszy można policzyć. Drugi trzeba świadomie budować. Pierwszy odpowiada na pytanie, ile przedsiębiorstwo jest warte dzisiaj. Drugi decyduje o tym, czy za dwadzieścia lat nadal będzie ono rodzinną firmą, czy stanie się jedynie wspomnieniem dobrze prosperującego biznesu.

Największym zagrożeniem nie jest konflikt. Jest jego przemilczenie.

Podczas pierwszych spotkań z rodzinami przedsiębiorców bardzo często słyszę zdanie: „U nas nie ma konfliktów”. Zwykle wypowiadane jest z przekonaniem, że jest to dowód dojrzałości rodziny i stabilności przedsiębiorstwa.

Z doświadczenia wiem jednak, że brak otwartego konfliktu nie zawsze oznacza brak problemów. Bardzo często oznacza jedynie, że przez lata nikt nie odważył się ich nazwać.

W firmach rodzinnych milczenie bywa mylone z harmonią. Tymczasem są to dwa zupełnie różne zjawiska. Harmonia oznacza zdolność do prowadzenia trudnych rozmów z wzajemnym szacunkiem i gotowością do szukania rozwiązań. Milczenie oznacza odkładanie tych rozmów w przekonaniu, że czas sam rozwiąże problem. A czas niemal nigdy go nie rozwiązuje. Najczęściej jedynie go pogłębia.

Ojciec nie mówi synowi, że nie jest przekonany o jego gotowości do przejęcia odpowiedzialności za firmę. Zamiast tego nadal sam podejmuje wszystkie kluczowe decyzje, tłumacząc to troską o przedsiębiorstwo. Syn nie przyznaje, że od dawna czuje się jedynie wykonawcą cudzych poleceń i stopniowo traci motywację do angażowania się w rozwój rodzinnego biznesu. Córka nie mówi, że czuje się pomijana w rozmowach o przyszłości firmy, ponieważ od lat słyszy, że „tak już jest”. Małżonkowie unikają rozmów o majątku i zasadach dziedziczenia, obawiając się, że wywołają niepotrzebne napięcia.

Na pierwszy rzut oka firma funkcjonuje normalnie. Podejmowane są decyzje. Realizowane są inwestycje. Przedsiębiorstwo osiąga dobre wyniki. Jednak pod powierzchnią zaczyna narastać coś znacznie groźniejszego niż otwarty spór, czyli utrata zaufania.

Każda niewypowiedziana wątpliwość, każda przemilczana pretensja i każda odłożona rozmowa osłabiają kapitał emocjonalny rodziny. Dzieje się to powoli, niemal niezauważalnie. Tak jak przedsiębiorstwo nie traci płynności jednego dnia, tak rodzina nie traci zaufania po jednej trudnej rozmowie. To proces, który trwa latami.

Można porównać go do długu. Każda niewyjaśniona sprawa jest jak niewielka pożyczka zaciągnięta wobec przyszłości. Początkowo wydaje się niegroźna. Można z nią funkcjonować przez wiele lat. Problem polega na tym, że od takiego długu nieustannie naliczane są odsetki.

Im dłużej rodzina unika rozmowy, tym większy staje się koszt emocjonalny jej przeprowadzenia. W końcu przychodzi moment, w którym życie wystawia przedsiębiorstwo na próbę. Niespodziewana choroba właściciela, jego śmierć, rozpoczęcie sukcesji, sprzedaż części udziałów czy pojawienie się nowego pokolenia w zarządzaniu sprawiają, że wszystkie odkładane przez lata emocje wracają jednocześnie. Rodzina ma wtedy do rozwiązania nie jeden problem, ale kilkanaście problemów nawarstwionych przez wiele lat.

To właśnie dlatego konflikty sukcesyjne często wydają się wybuchać nagle. W rzeczywistości bardzo rzadko rodzą się w momencie otwarcia spadku czy podpisania dokumentów. Najczęściej dojrzewają po cichu przez wiele lat, pozostając niewidoczne zarówno dla otoczenia, jak i dla samych członków rodziny.

Nie obawiam się konfliktów. Znacznie bardziej obawiam się rodzin, które od lat nie potrafią o nich rozmawiać. Konflikt może prowadzić do porozumienia. Milczenie prowadzi jedynie do jego odłożenia. A w sukcesji odłożone problemy niemal zawsze wracają w najmniej odpowiednim momencie i z dużo większą siłą.

Przemilczane emocje są jak odroczone zobowiązania. Wcześniej czy później trzeba je spłacić. W firmach rodzinnych rachunek bardzo często przychodzi w dniu wymuszonej sukcesji.

Emocje podejmują decyzje, które później uzasadniamy biznesowo

Przedsiębiorcy słusznie postrzegają siebie jako osoby kierujące się analizą, doświadczeniem i racjonalną oceną ryzyka. To właśnie dzięki tym cechom budowali swoje firmy przez wiele lat, często podejmując trafne decyzje w niezwykle wymagających warunkach gospodarczych.

Sukcesja jest jednak procesem wyjątkowym. Nie dotyczy wyłącznie przedsiębiorstwa. Dotyczy również tożsamości właściciela. To sprawia, że obok argumentów biznesowych pojawiają się emocje, które, choć często pozostają nieuświadomione, zaczynają wpływać na sposób postrzegania rzeczywistości. Nie oznacza to, że przedsiębiorca przestaje być racjonalny. Oznacza jedynie, że jego sposób oceny sytuacji zostaje ukształtowany również przez lęk, poczucie odpowiedzialności, potrzebę kontroli czy obawę przed utratą wpływu. W praktyce obserwuję to niezwykle często.

Nestor nie przekazuje odpowiedzialności dzieciom, ponieważ nie ma do nich zaufania, choć sam tłumaczy to koniecznością zachowania bezpieczeństwa firmy. Nie dopuszcza sukcesorów do strategicznych decyzji, przekonując, że muszą zdobyć jeszcze więcej doświadczenia. Odkłada rozpoczęcie sukcesji, wskazując na niepewność gospodarczą, zmieniające się przepisy podatkowe czy niestabilność rynku.

Każdy z tych argumentów może być obiektywnie prawdziwy. Problem polega na tym, że bardzo często nie są one rzeczywistą przyczyną odkładania decyzji. Są uzasadnieniem decyzji, która zapadła znacznie wcześniej, na poziomie emocji.

Najtrudniejszą decyzją właściciela nie jest bowiem wybór odpowiedniej konstrukcji prawnej ani modelu podatkowego. Najtrudniejsze jest zaakceptowanie faktu, że ktoś inny zacznie podejmować decyzje dotyczące firmy, która przez kilkadziesiąt lat była przedłużeniem jego życia zawodowego, źródłem autorytetu i ważnym elementem jego tożsamości.

Wielu przedsiębiorców nie mówi o tym wprost. Zamiast tego rozpoczyna poszukiwanie kolejnych racjonalnych powodów, dla których „to jeszcze nie jest właściwy moment”. Pojawiają się nowe argumenty: konieczność zakończenia inwestycji, oczekiwanie na poprawę sytuacji gospodarczej, planowane zmiany podatkowe, potrzeba dalszego przygotowania dzieci lub uporządkowania struktury majątkowej. Każdy z tych powodów brzmi rozsądnie. Każdy może być częściowo uzasadniony.

Jednak gdy po kilku latach lista argumentów pozostaje niemal taka sama, warto zadać sobie pytanie, czy rzeczywistą przeszkodą nadal są przepisy i rynek, czy może trudność w zaakceptowaniu własnej zmieniającej się roli.

To właśnie dlatego uważam, że sukcesja jest przede wszystkim procesem decyzyjnym, a dopiero później procesem prawnym i podatkowym. Prawo może stworzyć doskonałe narzędzia. Doradcy mogą przygotować optymalną strukturę właścicielską i podatkową. Nie są jednak w stanie podjąć decyzji za właściciela.

Moment rozpoczęcia sukcesji nie zależy wyłącznie od jakości dokumentów. Zależy przede wszystkim od gotowości człowieka do odpowiedzi na jedno z najtrudniejszych pytań w jego zawodowym życiu: czy jestem gotów przekazać odpowiedzialność za dzieło, które budowałem przez kilkadziesiąt lat?

Najdroższe koszty to te, których nie da się zaksięgować

Przedsiębiorcy na co dzień zarządzają kosztami. Analizują marże, kontrolują wydatki, optymalizują podatki i inwestycje. Wiedzą, ile kosztuje zakup nowej linii produkcyjnej, wzrost wynagrodzeń czy utrata kluczowego kontraktu. Każda z tych pozycji znajduje odzwierciedlenie w dokumentach finansowych i może zostać uwzględniona przy podejmowaniu decyzji.

Istnieje jednak grupa kosztów, które niezwykle rzadko pojawiają się w analizach ekonomicznych, mimo że potrafią w istotny sposób obniżyć wartość przedsiębiorstwa.

To koszty wynikające z utraty kapitału emocjonalnego.

Nie mają własnego konta księgowego. Nie pojawiają się w rachunku zysków i strat. Nie zostaną wykazane przez biegłego rewidenta. Nie oznacza to jednak, że nie istnieją. Wręcz przeciwnie, często są jednymi z najdroższych kosztów, jakie ponosi firma rodzinna.

Kapitał emocjonalny wpływa na ekonomię przedsiębiorstwa nie poprzez atmosferę pracy, lecz poprzez decyzje właścicielskie. Jeżeli właściciel nie ufa następnemu pokoleniu, odkłada przekazywanie odpowiedzialności. W efekcie cała organizacja pozostaje uzależniona od jednej osoby. Każda strategiczna decyzja wymaga jej akceptacji, co spowalnia procesy zarządcze i ogranicza zdolność firmy do szybkiego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe.

Jeżeli członkowie rodziny nie potrafią otwarcie rozmawiać o przyszłości przedsiębiorstwa, odkładane są decyzje inwestycyjne. Nie dlatego, że brakuje środków finansowych, ale dlatego, że brakuje zgody co do kierunku rozwoju. Czas, który powinien zostać przeznaczony na budowanie przewagi konkurencyjnej, pochłaniają wewnętrzne napięcia i niekończące się próby unikania trudnych tematów.

Nierozwiązane konflikty mają również wpływ na ludzi spoza rodziny. Profesjonalni menedżerowie nie chcą funkcjonować w organizacji, w której rzeczywiste decyzje zapadają podczas rodzinnych spotkań, a nie w sali zarządu. Kluczowi pracownicy odchodzą, gdy widzą brak jasnych zasad odpowiedzialności i niepewność dotyczącą przyszłości przedsiębiorstwa. Kontrahenci stają się ostrożniejsi, gdy dostrzegają narastające napięcia pomiędzy właścicielami.

Największą cenę bardzo często płaci jednak samo następne pokolenie. Młodzi sukcesorzy przez lata czekają na możliwość samodzielnego działania. Kiedy kolejne decyzje są odkładane, a ich kompetencje nie znajdują uznania, zaczynają szukać przestrzeni do rozwoju poza firmą rodzinną. Przedsiębiorstwo traci wówczas nie tylko potencjalnego następcę, ale również wiedzę, energię i nowe spojrzenie, które mogłyby stać się impulsem do dalszego rozwoju.

Żadna z tych strat nie pojawi się w bilansie. Nie znajdziemy tam wartości utraconych szans, niewykorzystanych kompetencji czy zaufania, które zostało bezpowrotnie utracone. Bilans nie pokaże kontraktów, których nie podpisano, ponieważ firma była zbyt długo zajęta rozwiązywaniem wewnętrznych sporów. Nie pokaże kosztów odejścia sukcesora ani wartości decyzji inwestycyjnych odkładanych przez kolejne lata. A przecież wszystkie te zjawiska mają bardzo konkretny wymiar ekonomiczny.

W ekonomii często mówi się o kosztach alternatywnych, w szczególności o wartości utraconych możliwości. W firmach rodzinnych równie istotne są koszty utraconych relacji i utraconego zaufania. To one sprawiają, że przedsiębiorstwo rozwija się wolniej, podejmuje mniej odważne decyzje i stopniowo traci zdolność wykorzystania swojego potencjału.

Dlatego kapitał emocjonalny nie powinien być postrzegany wyłącznie jako kategoria psychologiczna. To jeden z zasobów przedsiębiorstwa, który, podobnie jak kapitał finansowy czy intelektualny, wpływa na jego wartość, konkurencyjność i zdolność przetrwania kolejnych pokoleń.

Można zaryzykować stwierdzenie, że przedsiębiorca, który regularnie inwestuje w relacje, zaufanie i jakość komunikacji wewnątrz rodziny, inwestuje nie tylko w zgodę pomiędzy bliskimi. Inwestuje również w długoterminową wartość własnego przedsiębiorstwa.

Kapitał emocjonalny również wymaga inwestowania

Każdy przedsiębiorca wie, że firma nie rozwija się sama. Aby utrzymać konkurencyjność, trzeba regularnie inwestować w nowoczesne technologie, park maszynowy, cyfryzację, rozwój produktów czy kompetencje pracowników. Zaniechanie inwestycji nie powoduje natychmiastowego kryzysu, ale z czasem prowadzi do utraty przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorcy doskonale rozumieją tę zależność.

Znacznie rzadziej myślą jednak o tym, że podobnej troski wymaga również kapitał emocjonalny rodziny właścicielskiej. Tymczasem on także podlega prawom rozwoju. Jeżeli jest świadomie budowany, wzmacnia odporność przedsiębiorstwa na kryzysy, ułatwia podejmowanie decyzji i pozwala rodzinie przeprowadzić zmianę pokoleniową bez destrukcyjnych konfliktów. Jeżeli pozostaje zaniedbany, stopniowo traci swoją wartość.

Nic nie dzieje się gwałtownie. Rodzina przez wiele lat może funkcjonować pozornie bez większych problemów. Firma osiąga dobre wyniki finansowe, zdobywa nowych klientów, realizuje inwestycje. Wszystko wydaje się działać prawidłowo.

Jednak równolegle może następować powolne osłabianie relacji pomiędzy właścicielami. Odkładane rozmowy, niewyjaśnione oczekiwania, brak wspólnej wizji przyszłości, unikanie trudnych tematów czy nadmierna koncentracja wszystkich decyzji w rękach jednej osoby powodują, że kapitał emocjonalny stopniowo się wyczerpuje. To proces niemal niezauważalny.

Podobnie jak nie dostrzegamy zużywania się fundamentów budynku każdego dnia, tak samo trudno zauważyć codzienne osłabianie zaufania pomiędzy członkami rodziny. Dlatego budowanie kapitału emocjonalnego nie może być jednorazowym wydarzeniem związanym z planowaną sukcesją. Powinno stać się elementem sposobu zarządzania firmą rodzinną.

Oznacza to regularne rozmowy o przyszłości przedsiębiorstwa, jasne zasady podejmowania decyzji, stopniowe przekazywanie odpowiedzialności kolejnemu pokoleniu, transparentność w sprawach majątkowych oraz gotowość do rozwiązywania sporów, zanim przerodzą się w konflikty zagrażające przyszłości firmy.

W praktyce oznacza to również odwagę do zadawania pytań, na które nie zawsze łatwo odpowiedzieć. Czy następne pokolenie rzeczywiście chce prowadzić rodzinny biznes? Czy właściciel jest gotowy oddać część odpowiedzialności jeszcze za swojego życia? Czy wszyscy członkowie rodziny rozumieją, jakie role będą pełnić po sukcesji? Czy potrafimy rozmawiać o pieniądzach, własności i odpowiedzialności bez wzajemnych pretensji?

To właśnie od odpowiedzi na te pytania zaczyna się budowanie kapitału emocjonalnego. Nie powstaje on przy podpisywaniu aktu notarialnego ani podczas zakładania fundacji rodzinnej. Powstaje przez lata w codziennych decyzjach, sposobie prowadzenia rozmów, umiejętności słuchania siebie nawzajem i gotowości do stopniowego przekazywania odpowiedzialności.

Efektów tej inwestycji nie widać od razu. Nie pojawią się w rocznym sprawozdaniu finansowym. Nie zwiększą bieżącej rentowności przedsiębiorstwa. Ich wartość ujawnia się dopiero wtedy, gdy firma staje przed największym wyzwaniem w swoim życiu, czyli zmianą pokoleniową.

Właśnie wtedy okazuje się, że o powodzeniu sukcesji nie zdecydowały wyłącznie dobrze przygotowane dokumenty ani optymalna struktura właścicielska. Zdecydowała jakość relacji budowanych przez wiele lat.

Od lat uczymy przedsiębiorców, jak budować kapitał finansowy. Być może nadszedł czas, aby z równą starannością zacząć budować kapitał emocjonalny. Bo to właśnie on najczęściej decyduje o tym, czy rodzinny biznes stanie się dziedzictwem kolejnych pokoleń, czy jedynie wspomnieniem sukcesu pierwszego z nich.

dr n.pr. Małgorzata Rejmer

Prezes Zarządu i Nestorka

Kancelaria Finansowa LEX sp. z o.o.

Założycielka Fundacji Rodzinnej Rejmer (nr wniosku 1/23)

Od ponad 30 lat doradza firmom rodzinnym